美食大战老鼠提拉米苏 “京苏”大战,“海尔”内伤?



     价格战伤害了谁?

  零售大佬之间的价格战,往往消灭的是同业的中小玩家,伤害的是产业链旁观者,比如厂家,比如经销商。

  因为价格战可以消灭不对等的对手,但无法消灭等量的对手。当产业集中度提高后,寡头之间实现了“恐怖平衡”。价格战打出了规模,也提高了盈亏平衡点。所以,一旦进入产业集中的价格战,就意味着行业进入了规模不经济阶段。

  当行业进入规模不经济阶段,那么,企业的赢利模式就只有下列几种选择:品牌利润、结构利润和价值链利润。

  品牌利润,就是通过品牌“溢价”进而产生品牌“溢利”。多数中国企业目前还不具备品牌溢价能力,更不用说品牌“溢利”了。

  结构利润,就是低端产品分摊成本,中端产品产生现金流,高端产品产生利润。火腿肠行业的价格战,春都就是因为结构调整没有到位而垮台的。

  产业链利润,就是通过产业链的利润转移产生利润。那些已经实现了产业整合的行业,很难避免产业链整合,这就是以产业整合后形成的优势,进而实现产业链整合。

  比如,家电制造业是比较早实现产业整合的行业。之后,中国家电企业没有向上游整合,因为中国的家电上游产业还没形成气候。于是,家电制造业开始向下游整合。

  当时,家电制造业的直接下游是家电批发业,如曾经红火一时的“郑百文”,以及成为行业模式的格力经销商联合体。

  家电制造业整合产业链的结果,是家电经销商的弱化。

  家电制造业实现产业集中后,国美和苏宁开始了家电零售商的整合。家电零售商整合完毕后,就开始了对产业链的整合。由于家电零售商处于产业链最末端,只能向上游整合,即逆向整合。

  家电制造业向下游整合,家电零售商向上游整合,结果是家电批发业萎缩乃至接近于消失。

  由于家电零售业是“双寡头”,家电制造业是“多寡头”——既有国内家电寡头,也有国际寡头,所以,在家电产业链整合过程中,家电零售业日渐强势。国内家电制造业不断产生建立“专卖店”的冲动,就是想保留与家电零售商博弈的筹码。格力这几年发展很快,在产业链博弈中也保持了比较强势的地位,这与格力建立的经销商联合体有关。

  零售业逆袭

  京东与苏宁的价格战,是零售业行业整合的一种方式,是“美苏”家电零售业价格战的“变种”,只不过从线下转移到线上,从传统的家电业扩大到IT业。

  由于家电制造业和零售业的利润空间已经被严重压缩,所以,“京苏”价格战远不如“美苏”价格战打得实在,以至于有了“价格欺诈”的做法。“美苏”之间的价格战,既打出了规模,也打出了利润。“京苏”之间的价格战,或者可以打出规模,但很难打出利润。

  IT零售业目前还很分散,肯定会有一场规模宏大的价格战实现产业集中。IT业目前还是明星产业,明星产业的品牌商一般不打价格战,加之IT业产品更新快速,所以,IT品牌商目前难以通过价格战实现产业集中。

  “京苏”价格战的结果,是苏宁和国美大规模进军IT零售业,特别是线上IT零售业。一旦IT业实现了零售业整合,必定开启产业链整合,即IT业的逆向整合。

  在家电产业链整合过程中,家电零售业一家独大,家电批发业严重萎缩。家电制造业虽有规模,却无博弈之筹码。

  在一个成熟度很高的行业,规模、品牌都不再是产业博弈的筹码,日本家电业的集体衰弱就证实了这一点。

  家电产业链的博弈,下游产业(特别是零售业)把握了“出口”,市场越成熟,“出口”越重要。海尔的张瑞敏说,海尔最重要的对手不是家电巨头,而是零售巨头。

  对下游产业的逆向整合,上游产业基本无能为力,只有配合的份,区别是主动配合与无奈配合。即使强大如日本家电品牌,在产业整合的大势之下,也无可奈何。

  除非你是苹果公司,因为取悦消费者而摆脱了产业链的束缚。如果你是摩托罗拉和诺基亚,就无力支配产业链。

  制造业的出路

  面对零售业逆袭,制造业想要反控零售终端很困难。一般来说,零售业管理的复杂性是制造业的8倍以上,所以,制造业进入零售业的案例相对较少。

  整合产业链的源头,进而控制整个产业链,是多数制造业企业的出路。中国家电业整合完成后,既没有向终端整合,又没有向源头整合,所以,中国家电业的现状是规模有增长,企业没进步。

  日本家电企业整合源头很成功,控制了非常多的关键技术、关键原器件。这种整合需要长期、大手笔的投资,形成技术壁垒。中国企业恰恰缺乏这样的战略手笔,以至于中国家电徒有规模,没有影响力,没有行业控制力。

  中国乳品行业的价格战,同样产生了产业集中,并且开始乳业资源的整合,三聚氢铵事件后,行业巨头加快了向上游整合的步伐。

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  行业巨头同时向上下游整合的案例比较少见,肉制品行业是如此。肉制品价格战打出了双汇、金锣、雨润三巨头。三巨头同时开始向上游的屠宰甚至饲料业整合,瘦肉精事件后更是加快了整合速度。

  同时,双汇、金锣也开始了肉制品零售业的整合,在全国建立了数千家肉制品连锁店。

  在一个成熟度相对较高的产业链,即使控制了源头,产业也不活跃。韩国和美国企业,跨产业链整合非常成功,把传统产业与新兴产业结合起来,激活已经高度成熟的传统产业,三星和苹果,就是经典的案例。

  

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