爱华网《全国呼叫中心运营绩效标准》（CCCS-OP-2003）是专为客户服务与支持中心这一飞速发展的产业设计的。全国呼叫中心运营绩效认证就是以该标准中一系列严格的绩效标准，以及代表呼叫中心产业最佳运营管理实践对申请方的呼叫中心进行运营绩效评审和管理水平的提升。
全国呼叫中心运营绩效标准的七个评审范畴涵盖了呼叫中心在各个层次上的运营管理实践，目的是为了通过标准的实施（即认证过程）使呼叫中心达到卓越运营绩效，并向客户提供更加优质的服务与支持。
呼叫中心的最佳实践：辅导训练的最佳实践（一）
一、总辅导师
呼叫中心行业最佳实践证明，设立一个总辅导师是保证呼叫中心成功运营的重要因素。总辅导师是一个在呼叫中心内部保证辅导监控流程协同有效，以及始终如一地贯彻实施该流程的最终负责人员。其主要职责包括：电话监控、确定需要重点改善的关键行为、主持以改善和加强辅导流程为中心的校准会议，以及发现和跟踪绩效趋势。总辅导师另外一个重要的职责是监测其他辅导员，并指导他们的工作。总辅导师是辅导训练的倡导者，他直接向高级管理层汇报工作，并定期地、持续地与一线人员共同分享进步成果并提出新的问题。他们能和各级别员工相处融洽，尤其能够对呼叫中心的其他辅导员们担负起辅导职责。总辅导师和辅导员的有效比例是1：10。
总辅导师有责任帮助每一名员工包括辅导员们遵守辅导流程，这意味着他们不得不克服每日电话高峰和突发事件带来的压力，使他们能够集中50％－75％的工作时间专注于辅导。他们之所以这样敬业，是因为受到呼叫中心领导和公司高层领导的支持。总而言之，设立总辅导师的岗位被看作是战略必需。
二、达到一半以上的辅导时间
呼叫中心经理和主管们面临的最大的一个挑战是如何花费近50％或更多的工作时间对客服代表进行辅导，以最终提高员工绩效为目的，确保呼叫中心整体绩效的持续改进。完成这个目标所需要的三个要素：（1）遵守正确的辅导流程（2）高层管理者的支持（3）时间。采用辅导训练方式达到在服务质量、生产率和客户维系方面持续改进的呼叫中心遵循一个简单的四步流程。第一，在一通电话结束后向客服代表提供及时的辅导反馈；第二，集中在一个关键行为上进行辅导以确保取得最佳效果；第三，提供积极的评价；第四，在60秒内或更短的时间内提供及时的辅导。需要重点指出的是，每位参与员工绩效辅导的人员，其中包括辅导员、质量监控专员、班长、主管，都要遵循同样的辅导训练流程，并确保流程执行的一致性。
首先，辅导训练流程的核心是重点反馈。它是一种针对通话效果产生重大影响的关键行为所采取的具体的、目标明确的辅导方式。在大多数情况下，辅导员们总是希望客服代表立刻改善较多的行为，然而，更有效的方式是针对一个具体的关键行为进行辅导。
正像所描述的那样，辅导训练流程有很多的好处。具体来讲，我们所访谈的辅导员发现提供重点反馈有助于完成几个目标。第一，每天进行以绩效提高为目的的交互式辅导训练。第二，通过每一次的辅导面谈，能够对客户满意度产生积极的影响。第三，辅导频率越高，客服代表就越能够始终如一地正确处理来话。相反地，如果客服代表知道他们很少被监控，或每两周仅接受20－30分钟的辅导面谈，他们将不会完全展示出处理来话的所有技巧，因此也不会对呼叫中心的服务质量、客户满意度、生产率产生积极的影响。在监控和辅导训练前，客服代表通常会展示出所有的服务技巧，但在大多数情况下，对客户满意度的影响不大。
其次，辅导训练应被高层管理者所认可，作为呼叫中心经理和主管工作中至关重要的组成部分，而不仅仅是繁杂任务之一。重要的是将超过50％的辅导训练列入辅导员们的日常工作内容中，并监督辅导员们有效地完成。通常这也意味着其它的工作任务需要重新安排、分派。
最后，时间的投入是辅导训练的又一关键因素。必须意识到，达到50％以上的辅导时间并不是一夜之间的事情。在某些情况下，甚至连仅仅10％的辅导训练时间都很难达到，但是，这也是可以接受的了。重要的是不要气馁，不要失去耐心，而是继续将辅导训练摆在优先的位置。很多的呼叫中心能够利用整整一年的时间，将以提高员工绩效为目的的辅导训练流程融入到呼叫中心的企业文化当中，这样的付出是相当值得的。
三、目标设定和关键行为辅导辅导员除了在短时间内，向客服代表提供及时的，肩并肩式的辅导训练以外，同样重要的是为客服代表设定行为改善目标，并且提供更长时间的以季度或月度为周期的辅导面谈。面谈一般进行多长时间为宜？面谈的质量是否取决于面谈时间的长短？如果面谈核心涉及关键行为的改善方面，那么15分钟的面谈比60分钟的面谈会获得更好的效果。在与客服代表进行面谈时，最好针对一个关键问题进行面谈。研究表明，最好的方法是关注能够对客服代表整体绩效产生最大影响的某一个行为，这是在辅导面谈时需要引起注意的问题。
我们发现，最具特殊效果的是总辅导师日志。总辅导师日志是一种有益的工具，这个工具与针对一个关键行为提供重点反馈的辅导方式相结合，使得辅导面谈更易于计划和执行，并且更进一步增加了工作流程的价值和影响。
这个日志记录了一系列客服代表在处理客户来电过程中所惯用的行为，它可以帮助客服代表进行关键行为的纠正，以达到最佳的工作表现。当辅导员进行电话监控时，他们使用监控表格记录客服代表的关键行为是否有所改善，并为其指出改进方向。因此，在正式的月度或季度辅导会议时，辅导员就可以通过这些表格观察出客服代表具体行为表现趋势，其中包括哪些行为表现比较难以纠正，哪些行为表现做得非常到位。通过呼叫中心运营管理的实践，我们了解到月度或季度的辅导会议是工作流程的基本组成部分。客服代表希望将一对一的辅导面谈安排在工作时间以外，我们还发现，如果因为他们的经理工作繁忙，取消或者延期面谈的话，他们会非常失望的。
四、校准会议
在周监控校准例会上，辅导员们以小组为单位进行讨论，确定辅导训练流程哪些地方是好的，哪些地方需要改进。周监控校准例会不是一个临时性的会议，它是呼叫中心日常工作不可分割的组成部分。周监控校准例会由总辅导师主持，总辅导师具有丰富的辅导训练经验，并且能够有效控制会议的主要议题。
呼叫中心确定了一周召开几次校准例会，并确定具体时间后，辅导员们知道他们需要参加一个或两个这类会议，以便及时了解在辅导训练过程中所发现的关键问题和趋势。尽管在例会中包括探讨一些运营方面的问题，但大部分时间是分享辅导训练的成功案例，以及解决所面临的挑战。这种例会制度可以帮助辅导员们，在呼叫中心服务监控工作中强调和改进他们的工作，从而巩固和分享客服代表在处理客户来电过程中的最佳实践经验。与此同时，这还将有助于确定辅导员们向客服代表提供他们所急需的培训或辅导。
五、监控表格的使用
监控表格和辅导训练相辅相成。但是，监控表格对于客服代表来说是"敌"是"友"呢？可能两者都是，这将依赖于他们如何看待监控表格的使用。
当监控表格用来测量对客户需求，以及测量具体的、可观察的影响客户满意度的客服代表关键行为时会特别奏效。
监控表格的另一个关键要素是简单易用，无论对于辅导员还是对客服代表都是如此。监控表格应该包括那些最关键的客户来电处理行为即可。对于任何一个辅导员来讲，有效监控10－15个行为有些多。如果这样做的话，会导致从客户的角度来讲最关键和重要的行为被忽略或没有给予高度关注。如果有必要，监控表格是可以修改的。但要知道，单纯为了改变而改变，对于监控和辅导训练流程不但没有任何帮助的，反而会产生不利影响，并且可能会引起客服代表不必要的混乱。
然而，如果客服代表和辅导员反馈说，监控表格没有很好地支持辅导流程及帮助你测量客户的体验。这时，就应该分析调查监控表格哪些部分需要修正。尽管我们通常希望集体开会作出决定，但至少应保证最终负责修订表格的人具有丰富的一线经验。
当制定监控表格时，不要太注重于如何用词。有的呼叫中心花费6个月的时间优化它的监控表格，他们争论的焦点在于用词的选择，而忽略了他们使用监控表格所要达到的目的。
根据呼叫中心行业权威机构的研究表明，客户真正想要的三件事情是：1）他们的请求被及时处理；2）得到他们所需要的答案；3）当他们咨询问题时被友好地对待。能够满足和支持这些客户需求的行为，正是你的监控表格中应该包含的行为。
六、有效的绩效衡量方法我们认可进行绩效衡量的重要性。而在我们的呼叫中心如何有效地进行绩效衡量呢？根据辅导员的工作经历，最大的挑战是设计一种用来测量短期和长期绩效结果的记分卡的方法。
一种平衡记分卡的方法用来确定针对客服代表和主管具体绩效指标。主管评分的指标主要是他们是否达到了设定的增加到超过50％辅导训练数量的目标，而客服代表的流失是另外一个重要的测量指标。
客服代表的主要绩效指标则来源于客户的满意度。一般来讲，特别是当客户满意度较高的时候，有助于建立客户忠诚度和有助于影响网络促销或者客户对于较好的服务和产品的宣传。
对于销售型的呼叫中心，销售成功率，按品牌销售，和产品的退货率是关键的绩效衡量指标，其中产品退货率具有特殊的"含义"。通常意义上，销售流程注重的是销售产品，不是关注提供给客户他们所需要的正确的解决方案，因而导致某些呼叫中心达到了较高的销售率的同时也会产生较高的产品退货率，甚至中止交易的现象。
七、30－60－90天持续改进
众所周知，"温故知新"的意义。在呼叫中心运营管理过程中，当你的呼叫中心开发新的技能或者流程的时候，若进行有效的辅导训练，除平衡记分卡和校准会议的辅助手段以外，还有必要定期开展正式的改进会议。
一般情况下，当开发一个新技能的时候，使一种行为得到改变或成为习惯需要花费6－8个星期的时间。呼叫中心发现以6－8个星期为周期进行新的技能培训和辅导流程是适当的，同时也发现一个正式的30天、60天、90天持续改进的过程有助于他们促进行为的改变以及顺利地达到业务目标和有效地控制成本。
改进会议需要讨论的是他们的行为是否有所改善以及是否遵循新的辅导训练流程。30天之后，点滴的改善已经显现，但是他们有可能明显感觉辅导训练流程的不顺畅。再次进行改进会议，60天之后，他们逐步适应，90天之后，他们开始看到行为真正地开始变化并且发现作为衡量成功关键指标的业务指标较他们接受新的培训和辅导流程之前有显著上升的趋势。
八、责任感的衡量
通常情况下，当你开发新的技能或者开始一个新的流程的时候，呼叫中心管理者期望各岗位工作协调顺畅地开展，但时常容易失去工作中心。随着时间的推移，流程发生了根本性的改变，与流程相关的岗位职责也发生了改变。例如，当一个新的辅导训练流程被采用后，需要保证每位辅导员每天定时地进行辅导训练。然而，实际情况往往是主管忙于进行辅导训练而在同一时间内没有时间处理紧急的疑难问题。
当优化流程的时候，需要考虑在上午安排一定数量的辅导员进行监控和辅导训练，另外安排另一组在下午进行辅导训练。通过这样的方式，主管总能够为没有被安排辅导训练的客服代表提供支持。
当我们实施新的辅导训练流程时会伴随产生新的培训需求和其它的相关事宜，在这种情况下责任感尤为重要。你应该决定专门的人跟踪、管理和处理这些相关需求。重要的是由谁来负责跟踪所有需求是否得到满足，引发的问题是否得到了改善。例如，在辅导训练流程开始执行的时候，辅导员工作重点集中在关键行为的反馈方面，随着时间的推移，他们就会很自然地按照流程进行相关工作，甚至能够自行进行流程的培训。谁能够跟踪流程的进展并且与他人进行分享，他们就能够由此获得启发并主动地按照流程执行。
众所周知，做事没有责任心的话会一事无成。花一定的时间去确保所建立的辅导流程的每一个环节都有相关负责人员。随着流程的实施和改进，对于相关责任人的工作给予认可也是非常必要的。
