爱华网上个世纪七八十年代，以美国为首的西方企业界刮起了“裁员狂潮”，时至今日仍没有停止的迹象。我国也在上个世纪九十年代在全社会引发了“下岗”风潮，我国的“下岗”是一种有中国特色的政策性裁员，目的是“减员增效”。西方企业则主要是经济性裁员，目的在于摆脱困境、追求效率和赢得优势。然而，无论是我国的下岗还是西方的裁员，大多数企业更多地把注意力放在应该如何安抚被裁掉的员工，而忽略了那些有幸留下来的员工（我们称之为留岗者）的消极反应，比如情绪低落、焦虑、恐惧、消极怠工等，这种现象被称为“留岗者综合症”。正是这种“综合症”的大面积传播造成了士气低落，进而效率降低。因此，为了达到裁员增效的目的，对这种“综合症”的控制非常必要。
“实际裁员预审（RDP：Realistic Downsizing Preview）”就是为预防“留岗者综合症”而开发的一项裁员沟通技术。
“实际裁员预审（RDP）”模型简介
1. 模型提出
该模型是由蒙特利尔大学的两位教授斯蒂芬（Steven H. Appelbaum） 和麦戈达（Magda Dania）于2001年提出的。他们综合以前各种文献提到的幸存者可能经历的各种问题，并且以“实际工作预审（RJP：Realistic Job Preview）”模型为原型，提出了“实际裁员预审 (RDP) ”假设模型。然后，两位教授对加拿大九家实施过裁员并且在自己的行业里有一定影响力的公司的人力资源总监进行了采访调查和案例研究，根据研究结果对原来的RDP假设模型进行修正，最终提出了一个更符合现实的“实际裁员预审（RDP）”模型。2. 作用原理
“实际裁员预审（RDP）”模型以公平理论为假设基础，通过一系列措施的实施使员工了解裁员并且积极主动的参与到裁员的整个过程中，使员工感到他们与公司的利益息息相关，从而防止“留岗者综合症”的发生。
公平理论指出：每个人会将自己的回报/投入比率与别人的回报/投入比率作比较，如果他认为自己的该比率与他人的该比率不相等，一种不公平感便产生了。运用公平理论，我们便可以很容易的理解“留岗者综合症”现象了。虽然那些没被解雇的员工是很幸运的，因为他们的投入（努力工作）而得到相应的回报（被雇佣），他们理应感到高兴才对；但是他们会将自己得到的回报与被裁掉员工得到的回报（被解雇）相比较。在对整个裁员过程不了解，尤其是裁员的消息是突然之间传达给他们的情况下，一种不公平的感觉便会产生：所有的员工都是同样的投入，可得到的回报却是迥然不同，一部分人被解雇，另一部分人幸存下来。通过比较，那些有幸没被解雇的人很容易得出一个结论：无论自己如何效忠于公司，将来的某一天很可能也会被裁掉！这也就是“留岗者综合症”的主要原因。
下面我们再来看“实际裁员预审（RDP）”是如何解决这个问题的。显然要想防止“留岗者综合症”的发生，必须使留下来的员工消除对可能被裁掉的顾虑。在当前激烈的竞争环境中，企业裁员有时是一种迫不得已的手段，可能被裁掉是一种不可预测的事情，因此关键是虽然知道有可能也被裁掉，但员工对裁员不再感到恐惧。如果所有员工都清楚公司裁员的动机是对公司整体有利的，相信即使自己被裁掉也会受到公司很好的待遇，那么那种恐惧感可能便会消失。“实际裁员预审（RDP）”正是从这个角度来解决问题的。通过全方位的措施使所有员工都能够及时地、完整地从他们所信任的信息渠道得到关于裁员的尽可能多的消息，使他们了解选择被裁员工的标准及过程，使他们积极主动地参与到裁员的整个过程中，使他们看到公司是如何很好的安抚被裁掉的员工，这样留岗者综合症就会大大减少。
“大多数（裁员）企业更多地把注意力放在应该如何安抚被裁掉的员工，而忽略了那些有幸留下来的员工（我们称之为留岗者）的消极反应，比如情绪低落、焦虑、恐惧、消极怠工等，这种现象被称为‘留岗者综合症’。”
3. 主要内容
裁员是个系统工程，“实际裁员预审（RDP）”的重点主要着眼于四个方面：战略方面的考虑；全体员工方面的考虑；被裁掉员工方面的考虑和留岗员工方面的考虑（“实际裁员预审（RDP）”模型以及相关措施或建议见表1）。要成功的实施“实际裁员预审（RDP）”必须充分有效的利用组织的信息渠道，最初传达的信息是要使员工相信裁员的动机对于组织的竞争力和成长是至关重要的，而最终传达的信息是要形成自律的和充分授权的员工群体。
实际裁员预审（RDP）的应用
“实际裁员预审（RDP）”模型的关键在于裁员前后经理层的充分参与以及与员工的有效沟通。下面是给经理人员在裁员前后的建议。
１．帮助员工顺利渡过变革期
（1）战略方面：a. 在整个裁员过程中沟通都特别关键。所有与裁员有关的变化、问题及对员工有可能造成的影响都应该详细地传达给员工。b. 下属应该能很容易地接触到其上级，经理层应该随时随地地为员工提供帮助和支持。（2）全体员工方面
a. 向所有员工（被裁掉的和未被裁掉的）提供咨询服务。b. 尽可能地利用所有信息渠道，尽可能地提高经理层的可信赖度，从而使员工尽可能地了解所有变化。（3）被裁员工方面
经理层应该单独的通知每位被裁掉的员工，这样可以更好地了解每位员工的困难并且给予力所能及的帮助。（4）留岗员工方面
经理们应该使留下来的员工清楚，公司会采取一系列措施以帮助他们应付增加了的工作负担、责任和压力。由于人数的减少，每位留下来的员工都可能承担比以前更多的工作，当然也会享受更多相应的回报。“裁员是个系统工程，‘实际裁员预审（RDP）’的重点主要着眼于四个方面：战略方面的考虑；全体员工方面的考虑 ；被裁掉员工方面的考虑和留岗员工方面的考虑。”
２．后裁员阶段的收尾工作
（1）战略方面a. 经理们应该定义新的愿景和新的组织发展方向，并使员工清楚地了解所有这些变化，这样他们才能够知道该如何去适应新的组织结构。b. 真实的披露很有可能再次发生的裁员计划，不要试图掩盖。（2）留岗员工方面
a. 经理层对他们的指导、支持和帮助是关键。首先，经理们不应该错误地认为解雇完员工就意味着裁员计划的完成。“后裁员阶段”是形成新的企业文化的关键时期，因此经理们在实际裁员结束后应该通过其自身对员工的影响来着手于新的组织文化、组织观念和组织结构的建立与形成。其次，裁员后每位留下来的员工都要承担更多的工作和压力，经理们应该时刻关注下属的情绪，提供恰当的渠道和方式让员工来表达他们的想法和情绪，并加以及时、正确的引导，以使他们尽快地适应新的工作环境。b. 为员工提供更多的培训机会、更多的工作/财务上的保障以及更加明朗的事业发展路径。公司应该使员工感到所有这一切带来的希望和安全感，而不是整日担忧成为下一轮裁员方案的受害者。
c. 让留下来的员工能够及时地了解那些被裁掉的同事在劳动力市场的最新动向。
