爱华网曾老师：您好！觉得你的工作室“在线咨询“特火热的，所以我也只好趁热打铁了。以前是做标准化出身（SA8000、OHSA18001、ISO9001、ISO14001、TS16949等），现在也在努力的转行做真正意义上的管理咨询，目前在给一些浙江的中小型企业做管理咨询（企业战略梳理、人力资源管理咨询、组织机构设计咨询、精益生产（IE、6S、JIT、MIS、SCM、TPM）等），好了，废话少说，目前再给一家小型的民营企业做组织机构方面的设置，觉得很难按我们既定的“方法论”来开展，如：正常的情况下应当是因事设岗，因岗设人；但在民营企业绝对行不通，经验告诉我们更多的是因人设岗（20%）与因岗设人（80%）相结合，对此你有什么样的看法？还有关于管理幅度与管理层级的确定，如果依据沃德伍德的组织设计理论，我觉得也很难行得通，特向你赐教，多谢指正！学生：毕博毕博
毕博：
你好！ 因为这段时间一直比较忙，今天从外地出差回来，所以才有时间仔细看你的问题。 对于你提到的现象非常普遍，组织结构设计的原理确实是强调因事设岗，因岗设人，但是它是基于一个前提，即我们所设计岗位所要求的人员一定是在企业和人才市场上能够培养或者招聘到的，否则我们不可能量身定制，你说对吗？原来我做咨询时，也是完全按照书上的原理，首先基于企业的发展战略分析企业的主业务流程（价值链），然后分解基本职能喝关键职能，再根据企业职能和主业务流程来设计组织结构，同时根据职能的定位和目标的分解来设计岗位（定岗、定员、定编等），但多次证明这种方法很难实施，很简单你设计的这个岗位根本找不到合适的人选，而且人才市场上也很难招聘，企业一下子也不可能培养出来。所以这样设计出来的方案企业老板经常说“你的方案确实好，但在我们的企业目前无法实施，因为我根本找不到这样的人”。这种情况，对于企业高层决策性和管理岗位尤为明显，因为中国很多企业重本来高素质的管理人才就奇缺，要是太理想化肯定是行不通的。 因此，组织结构应该有两种思路：基于战略的规范性设计方法和基于现实的实证性方法，或者前者是战略性设计组织结构，后者时战术性设计组织结构。一般来说对于中小企业来说后者更具有适用性，即考虑到企业目前的人才结构及短期内企业可以培养或者招聘的人才，再基于战略来设计企业的组织结构。在我后来的咨询项目中一般都用的后面的思路和方法，实践证明非常有效。 管理是科学，更是一种艺术，一种方案的好坏不在于它有多么高深没测和前瞻，而在于是不是真正适合这个企业的发展。目前中国很多企业现实就是这样，你是很难一下子拔苗助长的。 对于你说的沃德伍德组织设计理论，管理层次和管理幅度的确定，也是同样的道理。理论是相对的，只有实践才是绝对的。再好的理论都只能指导实践（参考），并不能代替实践。这就是管理的艺术性吧，同样这也是咨询的艺术性所在。 希望我们经常保持沟通！ 祝好！ 你的朋友：曾老师欢迎朋友就相关管理方面的问题沟通交流！上述答疑转自《中国咨询频道》曾庆学专家工作室
