爱华网一、垄断产业步入变革期
国内目前的行业垄断大致可以分为三种情况：一是自然垄断，即通过对关系公众利益的有限资源的独占、国有独资经营导致的垄断，例如城市的供电和供水系统。二是行政性垄断，即政府及其所属部门利用行政权力，直接从事基础设施建设与经营形成的垄断，例如政府铁道部从事铁路的建设和运营、信息产业部从事电信的建设和经营。三是市场垄断或经济垄断，在竞争性领域中，少数市场主体通过合谋行为或市场兼并控制行为形成的垄断，例如彩电行业以前的价格联盟。第三种垄断形式是在市场竞争环境中，企业凭借自身经营管理优势所形成的，是市场经济的一种形态；前两种垄断形式，是基于行政特许或资源独占的优势所形成的，这样的企业相对脱离市场环境，所以是变革的主要对象，也是本文所讨论的主要对象。
很长一段时间以来，航空、铁路、邮政、电力、电信及盐业、烟草等行业,凭借垄断和专营优势在牟取超额利润的同时，造成普遍性的行业效率低下、资源浪费、服务落后、技术创新停滞，进而产生腐败和分配不公等深层问题。随着中国加入WTO，上述问题日显突出。于是国家试图通过拆分重组、建立准入机制等方式打破长期以来的行业垄断，引入竞争机制以带动行业发展。从电信的拆分到航空公司的重组，从电力“竞价上网”到建立“行业准入机制”，在一片打破垄断的呼声中，中国的垄断行业正在进入一个前所未有的变革时期。
二、垄断企业人力资源管理问题
在当前的变革环境中，垄断行业既要经历包括改制、重组在内的“硬性转变”，又要经历从保守到开放、从行政化管理到市场化经营的“软性转变”。而以“人”和“人的管理”为核心的软性转变，很大程度上决定着这些垄断企业变革之后的生存与发展。
垄断企业基本都是大型国有企业，具有大型国企的一般性特征。所以，国有企业所具有的管理问题,在垄断企业中都有不同程度的体现。又由于垄断企业长期处于缺乏竞争的环境中，人力资源像其他被企业垄断的资源一样，不为企业视为稀缺资源，没有受到足够重视和开发。主要问题表现在三个层次上：
在认识层面上，忽视人力资源管理的作用。垄断企业对人的管理，长期以来还处于传统行政管理阶段，管理的重点在于如何将人管好、如何控制人工成本，忽视人力资源管理。主要的表现就是人力资源部门定位较低，无法统筹管理整个公司的人力资源。
在机制层面上，管理制度相对缺乏和陈旧。垄断企业对人的管理仅局限于人事管理范畴，强调管理和控制、轻视开发和激励。相应地，人员规划、招聘、培训、分配、激励等制度或者不健全，或者沿用计划经济时期的老办法。早已不能适应企业市场化发展的需要。
在操作层面上，管理责任缺乏合理分配，有效性差。垄断企业一般实行人事部门直线管理的模式，从定编到加班费核定都由人事部门一手操作。一方面，人事部门管理难度大、工作负荷和压力大；另一方面，直线管理者和一线员工不断抱怨人事部门不了解业务、管理不到位。但了解业务和员工实际情况的直线管理者，并不承担太多人力资源管理责任，疏于与员工的沟通交流、忽视对员工的考评激励。员工个人则往往将自己视为被管理对象，心态上与管理者相互对立。以上种种，造成“管理者不愿管、员工不自觉、人事部门管不了”的现象，最终表现出工作效率低，责任心严重不足。
以上三个层面的问题，根源在于“非市场化”——非市场化的竞争环境、非市场化的管理机制和非市场化的人力资源。
三、垄断企业人力资源管理再造
垄断企业人力资源管理再造，应涉及三个层面的再造：其一，认识层面的再造。即要重新认识和定位人力资源管理。其二，机制层面的再造。即在战略的牵引下，构建科学合理的组织结构调整机制、人员招聘机制、人员培训发展机制、人员回报与激励机制、企业文化建设机制等。其三，操作层面上的再造。即要充分发挥直线管理者在人力资源管理方面的作用，激励员工自我管理。
1.在认识层面上，提升对人力资源管理的重视程度。
在垄断企业中进行人力源管理再造，首先要提升人力资源管理在企业中的战略定位，充分重视人的因素对于企业战略的价值。这并非体现在“以人为本”、“人是最宝贵的资源”、“人是人力资本”这些口号上，应实实在在表现在企业高管人员的观念和行为上。高管人员必须从内心里重视人力资源管理，行为上大张旗鼓地进行宣传，组织上以核心价值观和企业文化建设来加以强化。
2.在机制层面上，建立健全人力资源管理机制和制度。
机制层面上管理再造的目标，是从垄断环境下以“管人”为核心的机制，转化到竞争环境下以“开发人和激励人”为核心的机制。具体而言，再造内容主要包括：
＊组织结构调整机制
处在变革中的垄断企业，战略波动性比较大，加之投资、并构、重组比较频繁，所以组织结构的设计既要与企业战略紧密结合，又要有充分的弹性和空间。在此基础上就有必要建立一套灵活、动态的组织结构调整机制。
＊优秀人才吸引与招聘
垄断企业的工作岗位长期以来被视为“美差”，裙带关系现象较为普遍。累计效应带来企业人员素质不高、人员结构不尽合理、人员知识结构相对陈旧、人岗不匹配等一系列问题。实现人力资源管理再造、提升企业市场竞争力，必须把好人才“入口”。制订宏观的人力资源规划很重要，在微观层面上明确人才素质、能力和技能标准，应用科学的测评工具进行人才甄选等更为重要。
＊人才培养与发展机制
垄断企业往往也是大型国有企业，行政管理的氛围浓厚，通常按照行政级别晋升（即所谓“走管理线”），人员发展通道较单一。在航空公司，优秀飞行员的发展通道一般是到各个业务部门做管理――“飞而优则仕”。且不论飞行技术高是否等同于管理水平高，飞行员的培养方向是飞行专家还是中高层管理者就难以定位，这与分工精细化、人才专业化的市场化要求背道而驰。不同岗位人才应有不同的培养和发展方向，尤其要合理分析、规划核心员工的发展通道和空间，这对于企业核心竞争力而言具有重大意义。同时，要引入内部竞争机制实现人员能上能下，能进能出。
＊人才回报与激励机制
垄断企业的工作以往与优厚待遇、特权、灰色收入相联系，造成人员进取心弱而优越感强，人均效率相对低下而人工成本偏高。企业的垄断地位被打破后面临最紧迫的人才瓶颈，就是如何确保从人力资源市场上吸引到优秀人才、如何激励和保留核心人才。变革的过程也是人员分流、冗员减员、核心人才流失的过程，因而回报与激励机制既要与冗员的灵活处理和政策照顾相协调，缓解组织震荡，也遵从市场化标准、参照市场水平、打破平均主义、保证核心员工的激励有效。
市场化回报与激励机制主要表现在企业对人员和岗位实行价值管理。一是通过价值评估确定岗位相对价值的大小，考虑任职者的素质水平，并将人力资源市场的定价机制引入企业，综合确定企业人员的价值回报。二要与绩效管理有效关联，建立起完整的“价值创造、价值评价、价值分配”价值链。价值分配不仅仅包括物质利益，也包括挑战性岗位的任职、职位的晋升、机会的获得等。既给员工以目标和压力，又给员工以回报和机会，从而调动起员工的积极性和能动性、提高企业在外部人力资源市场上的竞争力。
＊企业文化建设机制
企业文化作为一种价值观、行为准则和组织氛围，如同企业的“场”，既是一种物质存在，又看不见、摸不着，但在吸引人、凝聚人、激发人方面，作为无形的力量发挥着强大效力。企业文化积淀于企业的系统、结构，养成于企业的人力资源管理。垄断企业本质上并不关注企业文化，或者把企业文化与思想政治工作混为一谈。在企业变革阶段，企业文化再造绝不容忽视。
再造企业文化，先要分析现有文化，厘清现有文化的生成及优劣。然后确立适合企业风格、市场导向和鼓励创新的新文化，还要将文化落实成为员工的价值观和行为准则。由于企业文化具有很强的隐性和惯性，使得文化变革具有很强的惰性和难度，因而文化变革是一个长期的过程，不可能一蹴而就。
3.在操作层面上，关注员工满意度，发挥直线管理者作用，充分激励员工自我管理。
市场化程度加深和市场竞争加剧，垄断企业中的直线管理者面临的经营业绩压力和管理压力越来越大，直线管理者必须在科学机制的引导下逐步承担起人员考核与激励、人才选拔与培养等人的工作，必须指导和协助员工完成工作任务。与此同时，承担独立工作任务的员工也应主动寻求上级的指导和协助，从而实现在业绩目标牵引下的自我管理。这样看来，操作层面管理再造的根本目标，就是建立起一套以市场业绩为导向、直线管理者与人力资源部门分工明确、上级管理与员工自我管理相结合的管理模式。
