爱华网内容摘要 人力资源实践与企业绩效间相互关系的研究一直是国外战略性人力资源管理研究的重点，该理论认为优秀的人力资源实践通过影响人力资源价值链上的各个环节，最终能导致公司市场价值的提升。这一理论对处于人力资源管理困境中的企业管理者来说具有极大的指导意义。本文在对人力资源的价值链理论进行详细分析的基础上，提出了该理论模型的实际应用对策。
企业的战略由人来制定，并依赖于组织内部各个层级中有效率的管理者及员工的不断努力来实现，因此企业战略决策的制定是否正确，既定战略计划及目标能否实现与组织内的每＿个员工及其工作效果息息相关，企业战略的成功需要有效的人力资源管理实践来支持。
为了深入研究人力资源管理实践与组织价值之间关系的问题，从上个世纪90年代初开始，国外学者们一直在努力证明先进的人力资源管理实践可以导致更高的组织绩效的论题.胡塞利 (Huselid，1995)的突破性研究证明，作为高绩效工作系统 (HPWS)﹁部分的人力资源管理实践与企业的财务、利润及市场价值有关。在这一命题基础上，一系列关于人力资源实践与各种公司绩效评估结果之间关系的研究相继展开，战略性人力资源管理迅速步入学者们研究的视野。
为了更好地证明人力资源管理实践与组织绩效之间的因果关系，国外新一代的战略性人力资源管理研究已经开始着力于设计更为严谨的试验来证实运用先进的人力资源管理实践确实能够导致较高的组织绩效。他们提出了人力资源的价值链理论。
所谓的人力资源价值链(HR Vslue Chain)指的是一个从良好的人力资源管理实践出发，最终导致较高组织绩效的一系列相关产出活动所组成的价值增值过程。在这个增值过程中，良好的人力资源管理实践是基础，在此基础上依次推动雇员产出、组织产出及财务和市场产出的提升，最终导致组织绩效的提高。
一、价值链理论的早期研究
1．价值链理论价值链理论最早由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出。
波特认为，将企业作为一个整体来看无法识别其竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了创新的基础。每个企业的运作都是为了取得价值的最大化，为了达到其目的，它需要进行一系列的运作活动，包括设计、生产、营销以及对产品起辅助作用的各种活动的综合，所有这些活动都可以用“价值链”表示出来(见图1)。
波特提出的价值链理论及其分析方法，用来分析企业的竞争态势，有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节，识别企业的竞争优势资源，调整价值链结构，补强薄弱环节，保持原有的强项，创造新的竞争优势。企业的竞争优势有许多，如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等，但归根到底，只有两种：一种是成本领先，另一种是创新。如果把企业作为一个整体来考察，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，这就是价值链分析法的内涵。2．服务价值链理论1994年由五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组，提出了“服务价值链”模型。
这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。该理论认为，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户(也是老客户)给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值 (服务内容加过程)决定了客户满意度；企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。员工的满意度可以是多方面决定的：岗位设计、工作环境、员工选拔培养、激励机制以及服务工具和技术支持等(见图2)。服务利润链的观点对于研究人力资源价值链起到了非常重要的参考价值。
二、人力资源的价值链模型近年来，国外研究人力资源战略管理的学者们将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中提出了人力资源的价值链理论，其目的在于说明优秀的人力资源管理实践与企业绩效间的正向关系。人力资源价值链与一般价值链所涉及的内容及角度有所不同，它需要解决两个关键环节的计量问题，即对组织绩效和人力资源管理实践效果的计量问题，这其中又以对人力资源管理效果的测量最为困难，诸多学者至今仍在进行深入研究。
1．组织绩效的测量优秀的人力资源管理实践能否提高组织绩效需要有一套科学的对企业绩效进行测评的方法体系来加以判定。
因此，许多学者认为深入理解人力资源管理实践如何影响企业绩效的过程是十分必要的。在一项早期定义的人力资源价值链研究中，德尔和瑞维斯(Dyer and Reeves，1995)回顾了大量现存的关于人力资源实践与绩效之间关系的研究，并提出对组织绩效的测量可从以下四个方面进行分析。
第一，与人力资源管理实践结果相关的雇员产出，例如雇员的态度及行为，特别是缺勤及跳槽等行为；
第二，与运营绩效有关的组织产出，例如生产率，质量及损耗等，其大多数指标都预示着企业的盈利能力；
第三，财务冶计产出：指对实际财务绩效的测量，例如成本、收入、利润、盈利率等，这些产出较容易测量到；
第四，市场产出，是指衡量一个公司财务市场价值的产出，主要是指股票价格或其变动等(见图3)。
德尔和瑞维斯所总结的组织绩效测量方法是迄今为止比较全面地研究人力资源管理与组织绩效关系中对组织绩效的测量模型。在这个模型中，组织绩效的四方面产出存在一种因果关系，这正是他们提出人力资源价值链理论的重要依据。2．人力资源的价值链模型德尔和瑞维斯在对组织绩效进行测量的方法研究中发现，组织绩效的四方面产出实际上代表了一个因果关系，即人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。在此分析的基础上他们提出了早期的人力资源价值链模型(见图4)。
在该模型中，企业绩效最终由雇员产出、组织产出、财务产出及市场产出共同决定，而这四项产出的根本基础则是企业的人力资源管理实践。良好的人力资源管理实践促使雇员有一个良好的工作态度，对组织的事业充满信心，能够为组织提供优质的服务，极少的缺勤及跳槽情况发生，进而导致较高的雇员产出；良好的工作状态，较高的雇员产出又会在一定程度上提高组织的生产效率，减少损耗，产品或服务质量得以保证，导致较高的组织产出；组织产出的提高在财务上则体现为成本下降，收入及利润的大幅增加，企业盈利率的提高；组织财务状况的改善在证券市场上最终导致公司股票价格的上升，公司的资产得到增值，最终企业的组织绩效得到提高，盈利能力得到增强。继德尔和瑞维斯之后，许多学者也提出了相关的人力资源价值链模型，这其中最具代表性的是贝克和胡塞利(Becker and Huselid，1998)，提出了迄今为止最为详尽的人力资源价值链模型。事实上该模型认为：商业战略(经营战略)驱动人力资源系统的设计，人力资源管理系统直接影响雇员的技能、动机、工作的结构及设计，而这些因素又影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，推动企业盈利及增长，最终导致公司市场价值的提升
3．模型的实践检验当前对于人力资源价值链模型的实践检验仍处于初步探索阶段，罗格和瑞特(Rogers and Wright， 1998)对以往关于人力资源与绩效关系的经验性研究进行了调查和总结，重点对29项研究报告及80份在此方面的效果评估进行了分析(例如人力资源实践与绩效间的统计联系报告等)，在研究过程中发现没有几项研究测量到了真正的人力资源产出。很多研究是使用会计及财务市场测量手段，绝大多数的效果评估使用组织产出来衡量(生产率、质量、服务等)，只有极少数实验研究测量到了人力资源与绩效间的多重潜在联系(Wrieht &Gardner，2003)。一项研究是由Watson Wyatt咨询公司(2002)指导的，该项研究使用了51个公司在 1999及2001年的人力资源实践及财务绩效数据。研究发现： 1999年的人力资源实践与2001年财务绩效有相互关系的占 41％，但1999年财务绩效与 2001年人力资源管理实践有相互关系的占19％。研究初步证实了：人力资源管理实践是未来企业财务绩效的“领先指标” (1eading indicators)。
在验证这种因果关系的尝试之中，胡塞利与贝克尔 (Huselid and Becker，1996)为了确定因果关系的指向，比较了横向的及小组座谈式的评估方法。他们发现，小组座谈式的评估要比横向的评估误差小得多，但当使用最适当的统计方法进行分析时，两者并无太大差异。然而，他们发现：对测量错误进行必要的统计学修正后，数据显示，先前的人力资源实践预示了未来的公司财务绩效。
三、通过价值链的有效运作提升企业绩效
虽然有关人力资源价值链的实践检验仍处于探索阶段，但该价值链模型的基本理论在国际上已初步得到认同，这种理论的应用与传统的人力资源的观念逻辑和关键点有所不同，它对当前的企业管理者有极大的启示和借鉴意义，该模型为企业管理者提升组织绩效和企业竞争能力提供了一条简单而又有效的途径，即通过对企业自身人力资源的有效管理和人力资源价值链的有效运作可以实现企业长期绩效和竞争能力的提升。
1．提升企业绩效始于对人的有效激励和管理从人力资源的价值链理论模型中我们可以看出，组织绩效的提升最终源于良好的人力资源管理实践，无论是组织产出、财务产出还是市场产出也都最终依赖于企业的人力资源管理实践水平。因此说，只有有效地管理好了组织内部的各类人员，使员工对自己的工作满意，有一个饱满的工作态度和热情，才能做好本职工作，才能推动价值链内部各个职能环节的改善；最终导致组织绩效的提升。故提升组织绩效应从有效地管理人、激励人开始。
2．价值链关键环节的锁定当前，一些企业正陷人一种人力资源管理实践与组织绩效的恶性循环之中，即较差的人力资源管理实践导致了组织绩效的低下，而组织绩效的低下又反过来恶化了本来已经较差的人力资源管理实践，这种状态称为“人力资源管理的恶性循环”。
如何使处于恶性循环中的组织转变为良性循环状态?这就需要找准人力资源价值链的切入点，从这个切人点人手推动整个价值链朝着良性循环的方向运行。这个切人点首先在于提高组织的人力资源管理水平这一环节上，即通过良好的人力资源管理实践首先转变员工的工作士气与工作态度，进而提升雇员产出，最终使组织的运作步人良性循环的轨道上来。具体来说可考虑主要从以下几方面来人手：①制定在正确公司战略指引下的“以人为本”的人力资源管理战略；②制定有利于雇员产出提升的各种激励措施；③改善企业所有者、管理者和底层雇员的关系，改善员工的工作生活水平；④建立一种所有者、管理者和员工共同承担风险，共同分享收益的分配和激励机制等。
3．价值链的有效运作在人力资源管理实践中，一些企业为员工提供了较高的工资、福利及各种待遇，然而却并未取得预期的良好组织绩效，这实际上是忽略了对人力资源价值链的有效分析和运作。实际上，要想使良好的人力资源管理实践转化为较高的组织绩效，需要对人力资源管理价值链上的各个环节进行分析和统一运作。如果把这个因果关系简单地作为一个整体来考察，组织将无从下手，而这一过程是通过人力资源价值链上各个产出环节依次作用而实现的，任何一个产出环节的失误都会导致最终的组织绩效无法实现预期效果，因此必须把这个过程进行分解，通过考察价值链上各个环节本身及其相互之间的关系来确定如何使之有效运作，这才是价值链分析法的内涵。
要想使人力资源价值链充分而有效地运转起来，组织需要有一套有效的绩效考核及目标激励机制，这是整个价值链运作的动力机制，该机制的目的是使良好的人力资源管理实践朝着能够最终提高组织绩效的方向进行，即只有产生较高雇员产出的人力资源管理实践才能得到组织的支持和有效激励；能够导致较高组织产出的雇员产出行为应得到较高的激励；有利于财务及市场产出的组织产出行为应得到广泛地推广和激励支持，最终使各项产出的结果都有利于组织绩效的提高。
人力资源的价值链理论为我们提供了一条通过良好的人力资源管理实践提升组织绩效的有效途径，为使组织绩效达到预期的效果管理者需要对这个价值链上各个产出环节进行理性的分析和有效运作，但最重要的是该项研究为公司的决策制定者及管理者提供一个更加确信的商业信念：良好的人力资源管理实践能够提高组织绩效。
