建立培训体系 走向学习型组织



人才是公司生存与发展的根本保证。只有不断提高员工的能力,充分调动每位员工的积极性与创造性,使员工健康成长,才能保证公司的“长治久安”。而在这个过程中,培训起着举足轻重的作用。

一、培训与学习的关系

1.培训与学习密切相关

  这体现在两个方面:一方面,培训是学习的重要组成部分。教育与培训是统一思想、提高骨干队伍素质的主要手段,同时又是个人学习的重要方式。 另一方面,培训又是组织学习机制的重要内容。

2.培训不等于学习

  如上所述,培训固然是组织学习很重要的一项工作,但学习与培训却不是同一概念。培训侧重于成熟的知识、技能从专家向受训人员的单向传递,而学习过程却不同,学习不仅包括接受现有知识的过程,而且包括创造出新知识、新方法;学习是人、团体与组织的一项基本能力,它可以在没有人指导的情况下进行。二者的一些主要区别见表1。

学习 培训

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从内向外(Inside out),自己寻求 从外向内,由别人来完成;假设相对稳定

解决之道,假设持续变化

注重价值、态度、创新与效益 重在知识、技巧、能力和工作绩效提高

有利于组织与个人学习如何学习以及 适宜于发展基本能力

如何创造适合自己的学习方法

强调突破(metanoia) 强调改善

与组织的价值观和成功需要直接相连 与组织使命、战略无必然联系

正式与非正式,长期的,面向未来、 短期、结构化的学习经历

由学习者本人启动

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表1 培训与学习的主要区别

(原始资料来源:Marquardt, M. J.: Building the Learning Organization, p.48,作者整理)

  因此,必须把学习作为头等大事提到战略高度来考虑,并系统地组织实施,而不能将其混同于一个个独立的项目,或当作其它活动的“副产品”。

二、建立培训体系 保证组织学习机制

  企业培训体系必须涵盖整个企业,满足方方面面的需要;同时,整个体系必须协调配置,协调运转,恰是一个运动中的“陀螺”,我们姑且称之为“陀螺式”培训体系(如图1所示)。它具有如下几个特点:

          |

      ----------------

       基层管理者 /

       -------------

       中层管理者/

        ----------

        高 层/

         __/

          |

图1 “陀螺式”培训体系示意图

1.三级架构:倒“金字塔”式结构

  根据基本管理理论,人们一般将组织划分为三个层次:基层操作人员、中层管理者与高层领导者。对于这三类人员的技能要求各不相同。如基层操作人员侧重于操作技能和具体的工作方法;中层管理者侧重于基本管理技能和通用方法;而高层领导者侧重于战略抽象能力。对应于这些要求,企业培训体系也包括三级架构:操作技能培训、管理技能培训和战略能力培训。这三个层次组成一个倒“金字塔”结构。

2.一条“轴”:企业文化

 建立培训体系 走向学习型组织

  文化是企业生生不息的源泉,也是企业凝聚力的核心所在。它渗透于企业的每个角落,体现在人的行动和内心深处。在现在企业中,文化已经显现出了强大的生命力。因此,以文化为培训的主线可以将公司紧紧凝聚起来。

3.转动起来:协调配置 逐步深化

  人们需要将他们学到的知识用于实践,因为知识和技术长期不运用就会贬值,甚至枯竭,因而需要为他们提供实践机会。一个被派去进行短期学习的管理人员,学成归来后,很有可能会面对堆积如山的公文而不得不忙于一般的事务性工作。他在短期课程中学到的知识和他所萌生的一些想法不得不束之高阁。而当他终于有时间来考虑所学的知识时,当初的那种学习热情和积极性可能已经荡然无存。因此,一个成熟的培训体系不仅要求各种要素协调配置,还要求每一个环节环环相扣,使培训成为一个整体,而不仅仅是一系列讲座或类似的孤立活动。正如一个陀螺,要想保持它的平稳运转,就必须不断地抽打它,给它加力。培训也是如此,而这条“鞭子”就是培训制度、考核晋升制度以及培训体系的组织保证。

三、超越培训:从培训走向学习

  在做好培训本身的同时,也必须整体推进并逐步深化。拿“陀螺”来比喻,培训最起码的要求就是为各类员工组织起一系列的培训课程(“让陀螺不空心”);第二个层次应该是“使陀螺转起来”,不仅培训形成系统,协调运转,而且对整个组织的绩效提升有较大的促进作用。而这还不够,企业培训工作的最高境界应该是从培训走向学习,“使陀螺成为一个自我调整、自我强化、自我完善、会自转的活的有机系统” ,整个企业才能走向学习型组织。因为不论你把培训体系设计得如何完美,如果不能从培训走向学习,就只能停留在较低的层次上。这时,你需要不断给“陀螺”加力,稍有迟延,陀螺可能就会停下来。而使每一位员工成为自觉的学习者,使“陀螺”自己成为一个“发动机”,才是根本解决之道。

  而要想达到培训的最高境界,首先必须摒弃传统的培训概念,充分调动每一位员工的积极性。传统上,人们把培训理解为知识从专家或讲师向学员单向传递的过程,是一种从上往下“推”的过程,多少有些“强灌”的味道。即使采用先进的教学方法,达到100%的效果,员工也只能吸收你选定并教授的那些内容,远远不能满足工作或成长的需要。而学习是发自员工内心的需要,它能发挥每一位员工的全部热情和潜能,把每一位员工都变成培训的积极参与者与组织者,使培训成为员工成长的第一需要。

  其次,必须为员工的学习提供充足的保障。不仅要给员工必要的工具、技术方法的辅导,创造必要的物质条件,而且要从文化、观念、制度上给予足够的支持,并形成强烈的学习风气和促进知识转移的机制。为此,必须明确:培训不仅仅是企业培训部门的事,也是全体员工共同的职责,各级管理者都负有培训员工、促使员工学习的责任;培训不仅仅涉及培训体系和培训制度,而且关系到企业战略、文化、组织结构、考核晋升制度,乃至价值观、经营理念等多方面的内容。它们相互作用,共同构成企业的“大培训”体系。

  同时,现代企业越来越将经营重点集中于价值链上的特定环节,在这种情况下,一个致力于成为具有世界级竞争力的企业,离不开它的顾客、分销商和供应商的支持与配合。在激烈的市场竞争中,企业不能仅仅满足于适应其顾客、分销商和供应商的需要,还必须能与他们一起成长。因此,企业要与顾客、供应商以及各相关团体结成长期的学习伙伴,加强对顾客、供应商、代理商的培训,用文化把大家结成一个“企业生态群落”,共同进化。这不仅是未来的生存之道,而且可以增强企业在“生态群落”中的力量,获取更大的增殖利益。

  

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