爱华网人才是公司生存与发展的根本保证。只有不断提高员工的能力，充分调动每位员工的积极性与创造性，使员工健康成长，才能保证公司的“长治久安”。而在这个过程中，培训起着举足轻重的作用。
一、培训与学习的关系
1．培训与学习密切相关
这体现在两个方面：一方面，培训是学习的重要组成部分。教育与培训是统一思想、提高骨干队伍素质的主要手段，同时又是个人学习的重要方式。 另一方面，培训又是组织学习机制的重要内容。
2．培训不等于学习
如上所述，培训固然是组织学习很重要的一项工作，但学习与培训却不是同一概念。培训侧重于成熟的知识、技能从专家向受训人员的单向传递，而学习过程却不同，学习不仅包括接受现有知识的过程，而且包括创造出新知识、新方法；学习是人、团体与组织的一项基本能力，它可以在没有人指导的情况下进行。二者的一些主要区别见表1。
学习 培训
================================ ===========================从内向外（Inside out），自己寻求 从外向内，由别人来完成；假设相对稳定 解决之道，假设持续变化 注重价值、态度、创新与效益 重在知识、技巧、能力和工作绩效提高 有利于组织与个人学习如何学习以及 适宜于发展基本能力 如何创造适合自己的学习方法 强调突破（metanoia) 强调改善 与组织的价值观和成功需要直接相连 与组织使命、战略无必然联系 正式与非正式，长期的，面向未来、 短期、结构化的学习经历 由学习者本人启动 ================================ ==========================表1 培训与学习的主要区别 （原始资料来源：Marquardt, M. J.: Building the Learning Organization, p.48，作者整理）因此，必须把学习作为头等大事提到战略高度来考虑，并系统地组织实施，而不能将其混同于一个个独立的项目，或当作其它活动的“副产品”。
二、建立培训体系 保证组织学习机制
企业培训体系必须涵盖整个企业，满足方方面面的需要；同时，整个体系必须协调配置，协调运转，恰是一个运动中的“陀螺”，我们姑且称之为“陀螺式”培训体系（如图1所示）。它具有如下几个特点：
｜ ---------------- 基层管理者 / ------------- 中层管理者/ ---------- 高 层/ ＿＿/ ｜图1 “陀螺式”培训体系示意图
1．三级架构：倒“金字塔”式结构
根据基本管理理论，人们一般将组织划分为三个层次：基层操作人员、中层管理者与高层领导者。对于这三类人员的技能要求各不相同。如基层操作人员侧重于操作技能和具体的工作方法；中层管理者侧重于基本管理技能和通用方法；而高层领导者侧重于战略抽象能力。对应于这些要求，企业培训体系也包括三级架构：操作技能培训、管理技能培训和战略能力培训。这三个层次组成一个倒“金字塔”结构。
2．一条“轴”：企业文化
文化是企业生生不息的源泉，也是企业凝聚力的核心所在。它渗透于企业的每个角落，体现在人的行动和内心深处。在现在企业中，文化已经显现出了强大的生命力。因此，以文化为培训的主线可以将公司紧紧凝聚起来。
3．转动起来：协调配置 逐步深化
人们需要将他们学到的知识用于实践，因为知识和技术长期不运用就会贬值，甚至枯竭，因而需要为他们提供实践机会。一个被派去进行短期学习的管理人员，学成归来后，很有可能会面对堆积如山的公文而不得不忙于一般的事务性工作。他在短期课程中学到的知识和他所萌生的一些想法不得不束之高阁。而当他终于有时间来考虑所学的知识时，当初的那种学习热情和积极性可能已经荡然无存。因此，一个成熟的培训体系不仅要求各种要素协调配置，还要求每一个环节环环相扣，使培训成为一个整体，而不仅仅是一系列讲座或类似的孤立活动。正如一个陀螺，要想保持它的平稳运转，就必须不断地抽打它，给它加力。培训也是如此，而这条“鞭子”就是培训制度、考核晋升制度以及培训体系的组织保证。
三、超越培训：从培训走向学习
在做好培训本身的同时，也必须整体推进并逐步深化。拿“陀螺”来比喻，培训最起码的要求就是为各类员工组织起一系列的培训课程（“让陀螺不空心”）；第二个层次应该是“使陀螺转起来”，不仅培训形成系统，协调运转，而且对整个组织的绩效提升有较大的促进作用。而这还不够，企业培训工作的最高境界应该是从培训走向学习，“使陀螺成为一个自我调整、自我强化、自我完善、会自转的活的有机系统” ，整个企业才能走向学习型组织。因为不论你把培训体系设计得如何完美，如果不能从培训走向学习，就只能停留在较低的层次上。这时，你需要不断给“陀螺”加力，稍有迟延，陀螺可能就会停下来。而使每一位员工成为自觉的学习者，使“陀螺”自己成为一个“发动机”，才是根本解决之道。
而要想达到培训的最高境界，首先必须摒弃传统的培训概念，充分调动每一位员工的积极性。传统上，人们把培训理解为知识从专家或讲师向学员单向传递的过程，是一种从上往下“推”的过程，多少有些“强灌”的味道。即使采用先进的教学方法，达到100%的效果，员工也只能吸收你选定并教授的那些内容，远远不能满足工作或成长的需要。而学习是发自员工内心的需要，它能发挥每一位员工的全部热情和潜能，把每一位员工都变成培训的积极参与者与组织者，使培训成为员工成长的第一需要。
其次，必须为员工的学习提供充足的保障。不仅要给员工必要的工具、技术方法的辅导，创造必要的物质条件，而且要从文化、观念、制度上给予足够的支持，并形成强烈的学习风气和促进知识转移的机制。为此，必须明确：培训不仅仅是企业培训部门的事，也是全体员工共同的职责，各级管理者都负有培训员工、促使员工学习的责任；培训不仅仅涉及培训体系和培训制度，而且关系到企业战略、文化、组织结构、考核晋升制度，乃至价值观、经营理念等多方面的内容。它们相互作用，共同构成企业的“大培训”体系。
同时，现代企业越来越将经营重点集中于价值链上的特定环节，在这种情况下，一个致力于成为具有世界级竞争力的企业，离不开它的顾客、分销商和供应商的支持与配合。在激烈的市场竞争中，企业不能仅仅满足于适应其顾客、分销商和供应商的需要，还必须能与他们一起成长。因此，企业要与顾客、供应商以及各相关团体结成长期的学习伙伴，加强对顾客、供应商、代理商的培训，用文化把大家结成一个“企业生态群落”，共同进化。这不仅是未来的生存之道，而且可以增强企业在“生态群落”中的力量，获取更大的增殖利益。
