爱华网著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。考察一个组织是否优秀，要看其能否使每一个普通员工取得他她所能取得的更好的绩效，能否使每一个成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务在于使个体行为融合成为整个组织的统一的、规范的行为，进而最大限度地提高组织效率，而不仅仅是个人的效率，这是人力资源管理的根本目的。
因此，成功的人力资源管理是把员工的个人需要与组织需要统一起来，把员工的个体行为与组织行为统一起来，这一活动涉及一系列的人力资源开发与管理的重要职能：查阅最全面的金融信息和最有价值的金融资源请登陆中国金融资源总库查阅最全面的金融信息和最有价值的金融资源请登陆中国金融资源总库。
一、培养、建立和完善组织文化
组织文化的建立应当从培养组织习惯着手，什么是组织习惯？以联想集团为例，员工平常用的打印纸、复印纸都是用过一面的纸，从经济效益上讲，仅此一项，联想每年节约几十万甚至几百万纸张费用。从管理学角度讲，这就是培养一种非常好的组织习惯一一节约的习惯。节约的意识植根于每一个员工的头脑，并通过日常工作的强化、积累，形成为统一的企业行为规范。行为规范的不断积淀、升华，最终形成为组织文化。
存在决定意识，组织文化的核心价值观是在组织生存、发展的环境中逐步形成的。为了适应客观环境并求得发展，必然产生相应的价值观和行为模式，也就是我们所说的组织习惯。只有反映组织生存、发展需要的文化，才能培青良好的工作环境和人际关系，引导、规范员工树立优秀的行为准则，激发员工充沛的工作热情和创造性。
一般情况下，组织文化都要经历一个培育、完善、深化和定型的过程。在这个过程中，组织习惯必须经过广泛宣传、反复培训才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的敬业意识和拼命工作的精神。但是，一种价值观的确立一方面需要对员工进行全面、深入的培训、教育，并通过实践中的不断强化，使员工的思想观念及行为模式纳入组织文化的范畴。另一方面，由于文化的自然演进是相当缓慢的，因此，组织文化的建立也离不开规范的管理。组织领导者在宣传灌输的同时，必须制定相应的行为规范和管理制度，通过一定的强制手段，建立由管理作风、管理制度和管理观念构成的管理氛围，增强团队意识，强化员工的组织行为习惯，使组织文化成为全体员工认同和共有的价值观念，成为组织发展和成功的活力之源。
二、重视提高组织绩效
美国管理学家罗伯特·豪斯的路径一一目标理论提出管理行为的激励作用在于：一使绩效的实现与员工需要的满足相结合。二可以提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导和支持。
组织的经营、发展，重点必须放在绩效上。组织精神的第一要求就是绩效的高标准。在一个市场竞争激烈的环境下，获得成功的刺激需要创造和维持绩效精神，这种绩效精神不仅指个人取得的绩效，更重要的是指组织绩效。组织内全体员工取得的平均工作绩效导致组织效率的提高，推动组织事业不断发展。也就是说，员工绩效应当有助于提高组织绩效，有助于组织的经营、发展。
接照路径一一目标理论，要提高组织绩效，必须满足员工的各种需要和愿望，充分激发他们的工作动机，这里，激励的作用至关重要。一个人的能力和天赋并不能直接决定他对组织的价值，能力和天赋的充分发挥取决于他所具备的动机水平的高低，激励动机就是通过满足员工的需要和愿望，促使其努力工作，从而实现组织目标的过程。换句话说，激励员工的工作动机，就是要设法使他们看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种被驱动状态，在这种状态驱动下，他们所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标，提高组织绩效。
由此可见，通过各种激励手段调动员工潜在的积极性，是出色地完成工作目标，提高组织绩效的重要保障。
从管理角度上看，只有树立“双赢”的价值观，自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神需求，保障员工的合法权利和正当利益，才有可能形成如日本企业家松下幸之助所倡导的“产业报国，亲和协力，至诚至上，团结一致，发展提高”这样一种高境界的企业精神。但是，仅仅做到这一点，只是满足了人的一些基本需要。马斯洛需要层次理论所谓的“尊严的需要，自我实现的需要”是更高层次人力资本所追求的价值体现，满足这类精英人才的事业追求，给他们创造成功的机会，是保证组织绩效提高的关键所在。以企业经营为例，优秀的经理层是企业的精英人才，当优秀人才晋升到一定的企业管理岗位时，相应的权力就成为他们最大的追求，成为他们施展才华和抱负的必要条件，能不能满足他们的“权力欲”就显得尤为关键。通用电气的韦尔奇就是一个懂管理的企业家，他主要抓企业的发展战略规划和人才培养，企业的经营、管理全权交给经理层，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，以此获得成就感与自豪感，并潜移默化地培育他们对企业的忠诚。事实表明，授权是满足人“自我实现的需要”的最佳手段之一，是企业乃至整个组织重视和信任精英人才的最佳表现形式，而充分发挥精英人才的作用和潜能，是企业和组织取得发展的关键。
需要指出的是，满足员工需要的目的是提高员工工作绩效，进而提高组织绩效，因此除了激励手段外，还必须辅以约束等管理手段，对需要满足的方式和程度进行控制。例如大多数员工存在社交的需要，他可能通过打电话或上网聊天来满足这种需要，如果上班时间满足这种需要，不仅不会提高组织绩效，反而对组织有害。需要的满足必须服从于组织目标，服从这个标准，适度使用激励或约束手段非常必要。但是激励过度或约束不足也有可能助长员工的自满或懒惰情绪，削弱其工作积极性与创造性。只有激励与约束的适度才能达到预期目的，这体现出管理的艺术性。此外，管理者还应注意研究和把握员工在愿望和需求方面的个性差异，在遵循激励与约束的公平性与相对稳定性的基础上，因人、因事、因时而异，灵活运用物质奖惩、感情投资、职务晋升等各种约束和激励手段。
三、树立“以人为本”的管理理念
在一个组织中，对人的管理是最复杂的。有关“人”的各项决定一一职位、薪酬、晋升、降职、解雇等等，体现出组织行为的风格和特点，体现出领导层的管理理念。因为有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。
一个具有战略眼光、掌握领导艺术的管理层能够通过人力资源管理，树立“人道主义”的领导品格，建立“以人为本”的管理理念。
大家知道，任何组织中晋升的机会都是有限的，一个人得到晋升，就会有人丧失晋升的机会；一个人被解雇，就可能影响到相同处境的一批人。人事管理的任何决策，都有可能影响到员工的工作积极性和职业发展。因此，为了组织的发展，组织的人事决策要有“良心”，要深思熟虑，具备真正的关爱、同情并勇于承担责任。
亨利·福特在第二次世界大战以后使濒临倒闭的福特汽车公司复兴，在很大程度上就是由于他理解到企业“良心”问题的重要性。那时，在一个关键部门中有9个管理人员，却没有一个人能胜任改组后的新职务。结果，他们被另行安排到其他部门担任他们能胜任的技术工作或专业工作。要解雇他们很容易，因为他们缺乏做管理人员的能力。但是，他们在公司困难时期一直在忠诚地工作，决不能轻易解雇他们。亨利·福特坚持这样一条原则：一个人如果不能取得优异成绩就不能留在职位上。但他又确定了另一条原则：不应该由于过去制度的错误而惩罚任何人。福特公司之所以能够很快复兴，很大程度上是因为人事管理严格遵守了这两条原则，充分调动和发挥了每一位员工的工作潜能和积极性。
一个关心组织文化，追求组织绩效的管理层，处理人的问题时必须既坚持原则又非常慎重，因为每一项人事决策都向员工表明，组织是否严肃地对待人的一切。
组织的良好信誉来自员工，尤其是高层管理人员的人格魅力，而人格的魅力是由正直坦诚的人品折射出来的。要树立组织的公信力，管理层必须坚决清除那种缺乏正直品格的人，这种人常常会给组织带来无法挽救的灾难。因为他破坏了组织中最宝贵的资源一一人的正直和公正的品格，使人们轻视管理层的领导能力和道德信誉，进而破坏组织精神和工作绩效。
人力资源管理是以人为中心的管理，人力资源是组织最宝贵的财富，如何尊重人、珍爱人，充分发挥人的主观能动作用，是每个组织管理者必须认真对待的问题。
