爱华网企业实施绩效管理，首先明确方向与目标（定义企业价值），然后通过目标分解和员工考核等管理工作实现目标。这说起来简单，而在绩效管理实践中存在着很多问题。那么，实施绩效管理必须加以重视哪些问题？有什么经验和教训可资借鉴？每个企业所处行业、发展阶段、管理基础、执行能力等各有差异，但在绩效管理方面还是有一些共性的问题，希望通过探讨对企业高层有所启发和借鉴。
一、绩效管理实施：问题与思考
＊在绩效管理导入初期高层参与程度不够
一些企业在实施绩效管理时，高层往往认为方向和目标、策略和方法确定之后，只需交给中层和基层人员去执行、执行到位，高层的角色则是监控执行的过程、评价执行的结果。
但是，企业中层管理思路的转变和执行能力的提升，需要一个不短的过程。实践证明，顺利导入绩效管理的企业，高层在初期必须介入绩效管理的执行过程，如主持目标设定与分解、监控中层执行员工考核制度、落实绩效奖惩等。在员工行为习惯的变化、业绩文化的建立、组织绩效目标的达成等方面，高层发挥着不可替代的作用。因而，在推行绩效管理之初，高层领导需要评估本企业的管理基础，若中层的管理意识、理解力和执行力不足以支撑绩效管理有效实施，就需要高层率先垂范、身先士卒。高层领导需要把握好“收”与“放”的“度”，只有当中层的观念和能力得心应手时，高层领导才可以逐步淡化“足球队长”和“足球明星”的角色，安心做好“裁判员”和“教练”。
＊过于追求有形结果，忽视无形结果和基础
绩效文化的价值观之一是“结果导向”。一些企业高层领导推行绩效管理的过程中，时常会产生怀疑和摇摆，因为总觉得所看到的结果没有预期的好。
有形结果（比如财务目标）直观、可衡量，也是股东评价经营班子的标准。高层领导面对经营业绩的巨大压力，往往更关注绩效管理的执行效果。其实，无形的结果价值不菲，平衡记分卡的思想与实践值得深思。而且有形结果的取得，是建立在无形的基础之上，如架构流程、人才队伍、激励机制、文化氛围等等，这些因素整合成为“组织能力”。若意识到位、运用得当，绩效管理能持续提升企业的组织能力，而决不仅仅能带来有形的业绩。为此，第一，要正确认识绩效管理的作用和价值，既不要给予过高的期望，也不要将目光局限于有形的结果。第二，定义绩效价值和结果时，既应包括财务等有形结果，也包括能力提升等无形结果。第三，在绩效管理实施前期，重点在于转变观念、理解思路和强化导向，而不是过于关注定量结果。
＊未抓住主要矛盾，陷入全面化精细化误区
在实施绩效管理时，不少企业高层慨叹本来已经分身乏术，又增加了这么多工作：设定业绩目标，参与业绩考核，确定考核结果，建设业绩文化……
绩效管理是一项系统工程，“目标/计划、实施/辅导、评估/考核、改进/提升”四个环节环环相扣，每一环既是上一环的结果，又是下一环的基础，每一环执行不到位，就会对最终结果产生影响。但是，四个环节中存在的问题，未必要放在同一时空内予以解决。若忽视管理基础而求全求细，就会导致企业高层陷入疲于应付的窘境。绩效管理从粗放到精细不是一蹴而就的事情，高层领导心态不能急。如果期望面面俱到，期望PDCA四个环节同时突飞猛进，结果可能面面难到。阿基米德讲“给我一个支点，我能撬动整个地球”，企业高层需要找到撬动绩效管理的切入点，断断不可“眉毛胡子一把抓”。
结合实际操作，给高层领导提几点建议。其一，应将注意力聚焦于组织绩效和业绩管理，在组织（企业、业务单元、团队）业绩目标的设定及评价上倾注更多精力。其二，应用“靶心原则”，分析企业面临的环境、竞争和经营管理的要点，定位2－3个重点突破的关键问题，据此选择关键绩效指标（KPI）。其三，初期重点关注Plan、Check环节，明确目标和结果要求，强化对考核程序的严格执行，以此推动中层提高管理意识和执行能力，逐步引导中层关注Do、Action环节。
二、绩效管理实施：启发与借鉴
分析那些顺利导入和有序推行绩效管理的企业，总结以下几点：
＊“价值为本”，高层领导需要强化公司层面的核心价值
高层领导要决策什么是企业整体层面的核心价值，即确定企业的关键绩效指标（KPI）。而目标分解和传递的过程，即业务单元、部门和员工制定各自目标和关键任务的过程，其实质就是高层领导持续强化核心价值、明确各层面对核心价值的贡献的过程。高层领导的重要任务之一，就是不断地申明什么是公司的核心价值，使核心价值成为所有人关注的焦点。
＊“提纲挈领”，发挥中层的作用，以组织绩效为关注重点
实施绩效管理，从人的角度，高层领导应关注中层的培养，充分发挥中层承上启下的作用；重视中层执行能力的提高，以此带动基层员工态度和行为的转变。从事的角度，高层领导应重点关注组织绩效，指导和推动中层承担起员工绩效管理的责任。
＊善于“借事造势”，借助关键事件阐明企业核心价值理念
绩效管理实质上是对企业旧有文化和员工行为方式的冲击，也可理解为一种管理上的变革。这既要求将软的价值导向体现在硬的激励与约束机制中，又要求高层领导充分发挥其不可替代的影响力，抓住符合或违反绩效管理制度的典型事件、事实和行为，大张旗鼓地宣传核心价值和业绩理念，就“事”论“是”，不断强化对人员态度和行为的影响。
＊发挥“位势效应”，毫不动摇“将绩效管理进行到底”
新事物、新观念、新方法为人们所理解和接受，这绝非一朝一夕之功。企业推行绩效管理工作，一定会遭遇组织惯性、员工惯性的抵触，甚至会因破坏了旧有群体的舒适状态而遭遇强烈的抵制。此时，高层领导必须坚决、坚持、坚韧地推动绩效管理制度的贯彻执行，如果“发动机”（高层）动力不足，就无法带动“齿轮”（中层及基层）的正常运转。
