留住心中那份感动 留住心,留住人



“吐故纳新”、“引进新鲜血液”等名词在人才流动的今天已经不是什么新鲜事物了。企业应该具有一定的人员流动率,以保持企业旺盛的活力,但如果流动率过高,则不仅会影响企业的经营管理地连续性和稳定性,还会造成人员的"习惯性流动",使企业面临“失血”的危险。其实,很多企业已经意识到人才是企业的核心竞争力,但对于如何留住员工,特别是关键员工,心里仍没谱。如何防范人才流失,并将人员流动率控制在良性范围内,是人力资源管理的重要目标。

“功夫在诗外”,诗做得好不好,不是单纯文字词藻得堆积,而是诗人文化素养和生活经验得厚积薄发。企业欲挽留关键员工,单单依靠工资、奖金是不够的,企业要留住员工的人,首要的是留住员工的心,这绝非是一朝一夕的功夫。

一、以公平的利益吸引人

企业的薪酬水平决定了企业吸引和留住关键员工的能力。管子说:“仓廪实而知礼节,衣食足而知荣辱。”人只有满足了生存需要,才会有发展的需要。工资过低,员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”,只能弹铗高歌“长铗归来兮”,企业又如何能留住人才?

薪酬的影响,不仅取决于由行业平均工资、企业经营状况和员工业绩决定的报酬绝对数量,也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。许多时候,企业过分讲求“公平”以致平均主义盛行,员工报酬和资历挂钩,和员工现实表现关联不大,导致员工公平感失衡并产生不满情绪。因此,企业应尽可能使每一位成员获得公平的待遇,以公正的分配和激励机制分配充分发挥个体的能力,在一个公平、公正、公开的工作环境中,凭能力选人才,以业绩论英雄,按贡献定报酬,以竞争促效益。

二、给员工搭建一个展示自己的舞台

薪酬固然是员工考虑去留的重要因素,但并非是决定性因素。能够跳槽的,大多是有真才实学者,他们追求的,是获得他人尊重和最大限度地实现自己地人生价值。大家都熟悉三国故事,诸葛亮之所以辅佐刘备,既是感动于其三顾茅庐的诚意,也是诸葛亮分析时局选择明主的结果。论实力,论势力,刘备是决不能和北方二袁、刘表等相提并论的,更惶论曹操和孙权了。但刘备给予诸葛亮以极大尊重和完全信任,给诸葛亮创造一个“政通人和”的环境。正是在这样的环境下,诸葛亮得以大显身手,赤壁一役,奠定三国鼎立的局面;曹操殁后,诸葛亮辅助刘备建立蜀汉政权,实现了他修身、治国、平天下的人生价值。

企业的员工,无论才能高低,莫不希望能够施展自己的才华,在实现组织目标的同时实现个人的人生价值。管理者必须从内心深处尊重、爱惜人才,创造一个人尽其才的环境,从而真正留住人才。

委之以责,授之以权

英国卡德伯里爵士认为:“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能,并且不断进步。失败的管理者不给下属以自己决策的权利,奴役别人,不让别人有出头的机会。这个差别很简单:好的领导者让人成长,坏的领导者阻碍他们的成长;好的领导者服务他们的下属,坏的领导者则奴役他们的下属。”

培养员工,最有效的方式是根据员工的才能、潜力委派任务,再适时加以指导和引导。对工作成就感比较强的员工,要善于压担子,给其提供锻炼与发展的机会,以挖掘其潜力,创造更大的成绩。松下幸之助就很重视企业人才的培养,他常对工作成就感比较强的年轻人说:“我对这事没有自信,但我相信你一定能胜任,所以就交给你办吧”。对于这类员工,领导者越是信任,越是压担子,他们的工作热情就越高,事情自然就办成了。

如果出于担心员工能力不足把事情做坏而事必躬亲,不仅累坏了自己,也不利于员工的进步和企业后备人才的培养。汉蜀正是因为“政事无巨细,咸决于亮”,后继人才出现断层,造成“蜀国无大将,廖化当先锋”的局面。管理者不能替代下属的学习过程,他们能做的是对下属的言传身教:以自身的人格、品德、学识、修养、工作态度等潜移默化地影响下属,对下属的工作予以指导和鼓励;下属跌跤时,提供一只手帮助下属站起来,帮助下属及时总结经验,以防重蹈覆辙。

员工被委以重任后,还要被授予相应的权力,有效下放权利很重要。迪优莱斯说:“授权和领导相互并不冲突,问题在于,许多企业主管认为,掌握控制局面的权力无可厚非。他们对权力产生迷恋,一旦如此,企业有朝一日将会消亡。”员工有职无权,做事必处处受到牵掣,久而久之,做事的积极性和主动性就会受到打击。员工或者就此混水摸鱼,做一天和尚撞一天钟,或者另谋高就,对于企业都是极为不利的。

用人之长,容人之短

人非圣贤,孰能无过。尤其是那些有才能的人,常有一些平常人不能容忍的毛病,如不修边幅,不拘小节,性情古怪,恃才傲物等,优秀的管理者对此应有宽容的雅量。曹操的用人思想是“人无完人,慎无苛求,才重一技,用其所长”,冲破了东汉末年重视出身、门第的迂腐标准,对今天仍有借鉴意义。选人、用人如果一味求全责备,只会造就那些四平八稳,不求有功,但求无过的庸才,而对真正有才能、勇于开拓、甘冒风险者就意味着不公平。管理者应该以积极的态度看待失败,允许员工犯错误。杰克8226;韦尔奇认为:惩罚失败的后果是,没有人会勇于尝试。而没有人勇于尝试比失败还可怕,它使员工固步自封,拘泥以现有的一切,不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不失败的完美记录,而在于是否勇于承担风险,并善于在失败中学习,获得教益。

容人之短不易,容人之长更难。许多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者,千方百计除之而后快。美国福特汽车公司董事长亨利8226;福特不能容许李?柯卡的光彩盖过自己,赶走了他。此后李8226;柯卡接任濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司总裁,不但使克莱斯勒重整山河,位居美国汽车三大巨头之一,而且成为福特公司的强劲对手。

敢于任用比自己才能高的人,才能成其大事。刘邦,论智谋比不上张良,论运筹帷幄比不上萧何,论带兵打仗比不上韩信,这三个人的才智都在刘邦之上,但刘邦能让他们很好地发挥才能,所以刘邦得了天下。“武大郎开店”式的观点只会造成“一蟹不如一蟹”。企业管理者要以广阔的胸襟和高尚的人格魅力汇聚各方英才,率先垂范,才能使企业获得大的发展。

用人不疑,既始且终

兵法上讲究用人不疑,疑人不用,这一原则同样适用于企业的经营管理。松下幸之助认为,用人的关键在于信赖,他常常把自己的发明创造交给有培养前途的员工,而不担心他们会把技术盗卖给竞争对手。

用人不疑还表现在既始且终上。民族资本家范旭东创建永利碱厂后,聘请侯德榜担任总工程师,研制纯碱。侯德榜夜以继日地干了四年,但永利制碱仍无法与洋碱竞争,永利面临倒闭地危险。股东们沉不住气了,要求另请外国人担任总工程师。范旭东力排众议,坚决不同意临阵换将的做法。范旭东在董事会上讲话,肯定了侯德榜的辛苦努力,并要求董事们“要像支持我一样支持侯博士的工作,千万不可挫减他的锐气。”侯德榜知道后,激动得热泪盈眶,说:“范先生至诚相待,相濡以沫得精神使我终生难忘,今日只有一意死拼,以报范公之诚。”正是范旭东的支持,使得侯德榜的研究工作得以继续,最终永利纯碱在国际博览会上一举夺魁,为中国争得了荣誉。

 留住心,留住人
领导者在选人时一定要慎重,充分考虑候选人的德、能、勤、绩是否兼备,价值观是否与企业文化相融合。一旦选定,就要给于充分的信任和权力,不能无端猜疑,更不能临阵换将。用人既用且疑,时时提防,结果必然使员工心生离意,跳槽走人。

三、给普通员工成长的机会

普通员工,无论是才智还是做事的能力,表现均平平,常常被当作可有可无的人。尤其是现在的就业形势,使得许多主管根本不担心普通员工的离职问题。实际上普通员工并不普通,他们如同大厦的基石,大厦的基石动摇了,大厦焉能够长久?况且,培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需的费用的十倍之多。

普通员工的工作态度、劳动技能、价值观影响到企业整体的绩效水平和企业文化的演变,优秀的领导者对普通员工是决不会放任不管的。把普通员工当作优秀员工对待,重视每个员工的成长与发展,那么普通员工也能创造出与优秀员工一样的业绩。联合讯号CEO拉里?博西蒂上任头一年就让全公司86000名员工参加一项发展计划,并且和其中的15000人谈过话,进行直接沟通。由此,博西蒂在三年间把公司市值增长了四倍。某种意味上,员工的成长也就是企业的成长。

一个鼓励通过继续教育、培训及支持创新对财富进行投资的企业有助于员工产生职业安全感。许多跨国公司之所以能够吸引一流的人才争相加入,是因为它们有完善的员工培养计划,有助于员工自身素质和就业能力的提高。爱德曼公关公司认为,留住员工不是把他们的腿绑在椅子上,而是要为他们插上腾飞的翅膀。自1988年起,爱德曼公司开始实施它的全球培训计划??兴办爱德曼大学。爱德曼大学为企业高管、业务总监、后勤保障人员及新员工和见习生制订了各自不同的必修课程,并根据公司各办事处所在地区的不同情况,设立供选修的专业课程。企业领导者要为员工营造浓郁的学习氛围,以丰富高效的培训为员工创造广阔的成长空间,全面提高员工的理论水平、业务素质和管理服务水准,使员工把终身学习当作是一种生活方式,形成企业整体不断学习、不断适应时代要求的上进状态。

  

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