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你一辈子能碰到多少家这样的公司：即使你被裁掉，你还是很热爱它
强制性裁员：教练的错还是球员的错？
裁员与公司的收益并非正相关。国务院发展研究中心林泽炎研究员提到的一个实证研究显示：公司裁掉10％的员工仅使成本下降1.5％；在以后3年中，裁员公司的股票价格平均上涨4.7％。而规模相同却没有裁员的公司股票价格却上涨了34.3％，仅有一半的裁员公司的利润率有所上升。
谁也没有想到，联想在3月的一次公司内部战略裁员竟然会产生那么大的影响。联想员工关于裁员细节的描述在网站上公布后，获得读者的极大同情并被迅速传播，估计至少有数千万人阅读或讨论了联想的裁员事件。
一些极端情绪表达的背后是因联想裁员举措引发了人们对联想战略的质疑，甚至到对联想人本主义的指责。于是，“裁员”这么一种企业组织行为，只是因为它涉及到“人”及相关问题的处理而变得如此复杂和受人关注———“球员”和“球队”的发展辩证考验着公司和他们的职员。
裁员的是与非
“今年整个IT行业处于不景气状态，为保证发展的竞争力，降低成本，决定今年采取与往年不同的方式。人员优化比例有所提高，从5％提升到10％，并且在半年内集中进行一次。在本财年的年底，联想仍将进行下一次5％的裁员。”针对市场质疑，联想在新浪网发表声明称。
如同其他公司裁员一样，“发展竞争力，降低成本”的潜在收益是联想等公司实施裁员的理由———CEO对于投资回报率的要求加强了这个理由。
“投资报酬率＝净收入／投资、净资产（使用的资本）”这个公式是对企业管理者实实在在的压力，一位上市公司的CEO说，提高净收入要比削减资产和员工数艰难得多。这样，在迅速提高投资报酬率的巨大压力之下，企业管理者就会采取最迅速的措施———缩小分母———于是红笔一挥，裁员！
“裁员是试图纠正过去的错误而已，而不是创立未来的市场，只是给企业带来一丁点时间而已。”此前不久，PDI（美国人事决策国际）公司大中华区管理主管Paul VanKatwyk博士与本报记者讨论人力资本的投资回报率（ROI）时说，企业闯过难关需要企业领导人高瞻远瞩，确定竞争优势。
一些调查结果表明，裁员与公司的收益并非正相关。国务院发展研究中心林泽炎研究员提到的一个实证研究显示：公司裁掉10％的员工仅使成本下降1.5％；在以后3年中，裁员公司的股票价格平均上涨4.7％。而规模相同却没有裁员的公司股票价格却上涨了34.3％，仅有一半的裁员公司的利润率有所上升。可见，裁员对提高公司的生产力没有决定性的影响。
裁员的潜在收益未必可得，负面影响却不可估量。伦敦商学院的战略管理教授Gary Hamel在《Competing For the Future》指出，以裁员为核心的企业调整即便能圆满完成，既不能使公司恢复行业领先地位，更不能保证企业能把握未来前进的步伐。
“裁员充其量能为企业争取些时间而已，而高昂的社会代价、企业骤然低落的士气往往会使企业重组利弊相当。”Gary Hamel说，因为那些裁员的公司也许会发现，他们已经破坏了公司在提升企业竞争力上最需要的东西：“员工的信任和积极性。”
3月20日晚，记者采访PDI上海公司的顾问李柏文说，公司裁员时要给被裁员工大量的福利补贴。同时，裁员会导致关键性人才和技术的流失，公司可能失去那些最能焕发企业竞争活力的员工。
“除了直接的雇佣成本外，为了替代流失的关键人才的成本也很惊人。从这个角度看，裁员的ROI并不合算。”Paul VanKatwyk说。
此外，一些公司为了人才需要和公司形象等原因采用柔性的自动裁员代替硬性的裁员（或叫做非强制性裁员）。专家们指出，这种做法的弊端是：可能导致那些真正有才干的人主动选择离职，拿着公司的补偿金另谋高就；而一些平庸之辈却可能选择留下来，让公司最后落个人财两空。
人力退出机制
“一个企业最初就应考虑到有一个退出机制，企业中的人力资源管理也是一样。”上海人才有限公司的人力资源专家说，公司中的末位淘汰制就是人力退出机制的手段之一，那是裁员概念的一种。
Paul VanKatwyk说，人力资源管理上保留一个退出机制才可以保证企业人力资源的活力，“没有退出机制的人力资源管理是一个不完善的管理体系，没有退出机制会影响公司在考核、薪酬、培训等各个方面的管理。”
一般来说，企业中的人力资源在退出机制上有保证企业战略的重要作用。记者此前关注的北电、AT＆T和朗讯等，这些公司的裁员开辟了一种人力退出的通道。
几年前，朗讯实施裁员计划，裁员对象重点包括：第一是拒绝变革者，拒绝变革者会成害群之马，应立即裁掉；第二是无法胜任或不愿意调整到新岗位的人；第三是能够精简的人员，像外包业务的员工、职能部门和行政部门的岗位；第四是重叠的人员，结构的调整造成部门重叠，精简成为必然。北电从10万左右的员工降到3万左右，基本上也是采用这样的原则进行。
“但是，我们注意的一点是公司战略要清楚，把适合公司战略的人才留住，并通过一系列的测评手段看哪些员工符合公司的长远战略。”北电的一位经理对记者说。
与跨国公司通过正常渠道把人请走的方式不同，国内很多企业对员工不够光明正大。
“中国人的单位观念和对公司的依附关系还比较强，另外就是中国的很多公司不清楚自己的方向，无法向员工解释。”Paul VanKatwyk说，这显然不能正确地对待员工的正常离职和强制性退出。
据记者了解，国内企业在裁减中层员工的时候，很多采用了不正常的手段，以迫使员工自动离职———因为自动离职不承担法律责任和补偿费用。
“他不明着说，但挤压你，挑剔工作，把你放到最不重要的部门，最终达到让你走人的目的。”记者的一位朋友刚刚从一家大型公司愤而离职，当然，这种离职他得不到任何补偿。造成的后果是，员工受到伤害，企业的形象也受到很大伤害。对企业来说，因为不能采用合适的手段调整不愿变革者或对富余人员进行安置，公司虽然花费了不少钱，但效果很差。
“招聘、培训、发展、提升、裁员是公司人力资源管理的必要阶段，目前中国的企业很大程度上没有注意人力资源管理的投资回报，另一方面没有形成比较完整的企业人力资源管理体系。”Paul VanKatwyk说。
为了裁员，跨国公司都需要付出高昂成本。2000年到2003年，朗讯裁员8万人共花了80亿美元来处理善后事宜。员工离开朗讯除了获得一笔较为丰厚的补偿金外，如果他在3个月没有找到新的工作岗位，还可以享受朗讯提供的就业培训。
“对于跨国公司来说，退出机制的完善使员工的情绪已经不成为其裁员的主要障碍，但在中国，公司遇到问题首先想到的是裁减员工，而很少想为员工做点什么。”一家公司的一位员工说。
显然，跨国公司高昂的裁员成本在保障被裁员工利益的同时也形成了对公司的制约，使其在做出裁员计划时非常慎重，不会轻易裁员。而国内企业的裁员成本不大，使企业裁员的随意性增加，对企业长远的发展造成的损害也是巨大的。
让“我”开心离开
“我们是企业宣称的最宝贵的财产，但我们往往也是公司最容易放弃的财产。”一家公司一位员工说。
实际上，裁员未必一定是“卷起铺盖走人”那样无情。安捷伦裁员的故事在业内广为流传。此前，安捷伦中国有限公司人力资源部总监卢开宇曾对本报记者谈起这个事例：安妮是安捷伦要被裁的员工，在得知自己被列人裁员计划之后，仍然加班工作到最后一天才恋恋不舍地离去，其他员工没有一个人因为裁员这件事情而不安心工作。
当时，安捷伦裁员顺利完成之后，立刻在业内赢得了良好的声誉，也因为裁员的成功，2002年《财富》杂志评选“100家最适宜工作的公司”，安捷伦榜上有名，而且从2001年的第46位上升到第31位，也是“亚洲最佳雇主”获得者。
显然，员工的意见不是在于“裁员”，而是在于“如何裁员”———好的公司和不好的公司的根本区别在于，即使你被裁掉，你还是很热爱那个公司。
“如果两小时内必须走人的话，我们会很难接受。”一家公司的员工说。
“这种做法是出于高科技公司保护商业秘密的需要。”PDI顾问李柏文对记者说。但这种做法遭到大多数人的质疑。对个人来说，“就是立即被扫地出门”；对公司来说，“员工的工作交接很可能做不到位”。如果公司缺少对员工的信任，这种做法显然会影响到在职的其他员工。
在让员工开心离开方面，跨国公司很多成熟的做法是值得借鉴的。比如雷曼兄弟公司用自愿减薪代替裁员，所谓“裁员不如自愿减薪，共渡难关”。而日本电信电报株式会社则采用了向下派遣式裁员，把员工派到分公司或者生产第一线。这个方法的好处是使一些才能出众的员工进入公司的核心地带，让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机会。这不仅不会影响到公司的稳定，还很好地维持了企业文化。
GE也裁员，他们更强调培训，员工即使离开GE，也可以在其他公司找到工作。“裁员也没事，我们出去再找工作并不难，如果是我们自己要求辞职，公司什么都不会给，但如果是公司让你走，会给你非常优厚的福利。”对于有可能的裁员，一位在跨国公司任职的经理如是说。
