爱华网也许是因为企业没有一个明确的战略目标，也许是因为管理人员错误地，认为绩效考核就是对员工工作结果的考查坪定，也许员工认为绩效考核就是企业要对其降职减薪的手段……于是，绩效考核在执行中走了样。
看看你的企业在绩效考核执行中出现，过这样的问题吗——
认为绩效考核不好做，搞不好还得罪人，出力不讨好。于是，即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良。结果造成绩放考核流于形式，不见效果。
没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。但实施，绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，，码是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱。
干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。
跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工，使得其他部门员工牢骚满腹，心存不满。
这一大堆的问题怎么解决?绩效考核如何才能发挥真正的功效?
“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。因此绩效考核受到企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望。可绩效管理与考核，毕竟不能单独地承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。
绩效考核不是万能丹
绩效考核作为绩效管理的最关键的一环，信者们对其寄予了太多的期望，希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题。
——将企业的战略和各级人员的具体工作结合起来.为员工指明奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。
——让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够有效的工作。
——解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。
——找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。
——解脱管理者的责任和压力，通过压力链让每个员工都承担起相应的责任。
虽然绩效考核的众多优势让企业对之趋之若鹜，但在现在的中国企业中却出现了很多的问题和不尽如人意的事情。其中的关键是无法真正地衡量和测评出每个人的绩效状态，结果就出现了我们本次话题前面所列出
的种种问题，甚至更多。问题根源不在专核本身
源不清何见流之澈，很多企业在绩效考核中出现的问题根源不在于绩效考核本身，而在于决定绩效考核运作的企业基础管理。
战略缺失，管理一团糟
国内很多企业的发展都处在战略缺失状态下，一个战略缺失的企业所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在规范的绩效管理与考核当中，这些又都是必不可少的先决条件。
另外，国内部分企业的组织分工和管理关系也是一团乱麻。没有明晰的业务流程文本、没有细致的岗位说明书，更没有简洁明朗的管理汇报和指挥关系，只要职位高就可以命令所有的人。
在这种战略缺失和管理混乱的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。
岗位不清，工作太随意
由于管理关系的混乱，国内很多企业的组织运行是混乱无章的，自然导致各个岗位的责任界定不明确，领导安排工作随意性很大。使得部门负责人在考核的时候也是左右为难，不考核的话公司有这个政策要求，考核的话不知道把责任归咎于谁，没办法就对付一下吧。
技术照抄，方法一刀切
国内有些企业的绩效考核体系是从书本上或者别的企业抄袭来的，缺乏切实的针对性。对技术人员、生产人员和销售人员采用相同的考核指标、考核方法和考核表格，且在月度中就考核个人能力，这其实在一年中才能较好地体现。这样的绩效考核体系一般是很难有效运行的。
只考不改，一切全自费
在规范的绩效考核循环当中有一个组织部分就是绩效障碍的识别与克服，也就是我们通常所说的如何对影响绩效的因素进行改进。而目前很多企业希望一实施绩效考核就可以把所有的问题都解决掉，而忽视了一个关键的问题，就是如果绩效不佳是由于业务流程或作业标准不善造成的话，那么在不改进这些流程和作业标准的前提下只进行绩效考核也是无济于事的。
还要从基础管理人手
追缘求策，解决企业绩效考核中出现的问题还需要从企业的基础管理开始入手——
确定企业真正的需求
谈到企业的需求，很多人会认为就是赢利和发展，这是没有错误的。但问题是企业必须要明晰发展的方向和方法。很多世界500强企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率。因为这些指标是可以衡量的、也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的，而且一旦这些工作做好了，企业的发展和利润就是水到渠成的事情。并且利润作为一个最终的结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，通过所有员工工作的总成果来实现利润。
所以企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要，这种需要从企业的战略、到员工的行为标准、再到客户的开发标准乃至于接线生接电话的标准都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。
在确定企业的需求时，就算不能制定细致可行的执行方案，但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的。否则，绩效考核最好还是先不要开展。
明晰责任分工
一个最简单的道理是：不该一个人做的事情却要考核他，他肯定不满意；一个不知道该谁做的工作，考核到谁头上谁都会不满意，不满意的结果就是造成矛盾和抵制。所以企业实施绩效考核的前提是明确的工作分工和责任分工。
另外，企业的绩效考核工作需要进行合理而有效的组织，避免把绩效考核的工作责任完全由人力资源部承担。德鲁克在经理人的职能申明确指出，监督、评价和指导下属是经理人的最重要职责之一，而现在国内一些企业把绩效考核的工作全部推给人力资源部，导致人力资源部的考核工作人员苦恼于自己的专业知识不够，不能同时对生产、财务、市场和物流采购部门人员的工作情况作出评价，这是很可笑的事情。
在绩效考核工作中，各部门负责人以及公司的管理委员会在企业的绩效考核当中都要承担起相应的责任。而人力资源部除了组织绩效考核体系的运行，还要对各部门负责人的考核工作进行培训和监督。而管理委员会必须对企业的绩效方向和绩效内容负责，那些让人力资源部确定考核内容的企业是无法开展绩效考核的。
组织好工作形式
有人曾经问我对于技术人员是应当考核个人还是考核团队，我的回答是看你的工作形式，如果技术开发工作是团队性的就要考核技术开发团队，这时除了考核技术开发团队外，如果涉及到市场人员参与新产品开发的话，还要把相关的市场人员作为这个团队的成员进行考核。相反，如果一项技术开发工作是以个人的形式开展工作的，那就要把个人作为一个考核的单位。
所以开展绩效考核时企业要做好内部的工作安排，对于哪些工作适合职能化的单兵作战，哪些工作适合团队化的集体合作，以及哪些工作适合流程化的岗位协作都要给予明确的界定。
组织工作形式安排的一般方法为职能法、流程法、团队法和工作小组法。职能法适合于对技术专业要求很高的工作，流程法适合于需要在时间上有先后顺序进行合作的工作，团队法适合于需要经常沟通、协调、配合的专业性技术工作，而工作小组法适合于目标一致但合作不太紧密的工作。
和利益紧密挂钩
绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和匹配性，无法实现考核激励的效果。同样，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样最终的实施效果也必然会大打折扣。
所以企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不能说考核当中需要员工具有高度的创新性，但在薪酬设计当中却是能够节约成本的人得到最大的奖励。另外，一些企业考核的内容当中只包含工作业绩，而对于工作能力和个人品质不予考核，在人才选拔和干部提拔的时候就把业绩作为标准，但结果是业绩好的有可能是市场环境好或者是外部机遇好，和能力没有太大的关系。相反，在机遇不好、业绩也不好的地方其人员的工作能力却有可能是很强的。
时刻做好改变的准备
绩效考核的目的无非是激励员工，发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标。绩效考核最忌讳的就是在考核当中发现问题了，通过奖惩措施对员工也进行处理了，但就是最关键的一环没有做，那就是方法改进，从而导致对于同类问题，企业考核了许多遍、处理了许多人，但就是不见问题的减少和结果的改进，其原因无非就是没有从流程、制度和作业方法上予以改进。就像上个世纪初福特汽车的崛起源于其采用了流水生产线，如果单纯靠奖励和惩罚，福特也很难成为世界第二大汽车生产商。
企业的绩效考核不是一个孤立存在的企业管理方法，只有将绩效考核和其他的企业管理基础和方法结合起来，才能使其发挥效用。
