爱华网19世纪末，意大利经济学家帕雷托观察英国财富和收入分配问题，发现20%的人占有80%的财富和收益。在对这类现象的观察基础上，人们逐步发展出 “80/20法则”。在企业的人力资源管理方面，“80/20法则”提醒我们：绩效最好的通常只有20～30%（A类员工），中间的60～70%（B类员工），业绩最差的10%（C类员工）。
A类员工主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。形象地说，“管理型”A类员工是决策型员工；“专家型”A类员工属于参谋型员工；“事务型”A类型属于执行层员工。在这三种类型的A类员工中，“专家型”A类员工在企业组织里，无论是战略眼光、专业知识、工作能力，都应算得上企业里的精英，是最难替代的，是企业组织核心竞争力的所在，在市场上亦是最受欢迎的人才，但受到的待遇往往与其付出是不成比例的，且无法得到相应的弥补。对于“管理型”员工而言，他可以利用手中的权力，补偿自己的不公正待遇。对于“事务型”员工而言，他可以利用执行过程中的“自由裁量权”，补偿自己的不公正待遇。但是，对于“专家型”员工，他手中既不握有决策权力（或拍板权力），也不握有“自由裁量权”，这就决定了他无法补偿通过其它途径来补偿自己的不公正待遇。同时，他还常常成为变革过程中的挡箭牌（甚至是牺牲品），作为“管理型”员工，他可以说这是“专家型”员工的建议；作为“事务型”员工，他可以说我们是“照章办事”。总而言之，如果企业不能抓住关键的少数“专家型”的A类员工，不能从体制、观念上真正认识到“专家型”的真实现状与其巨大的潜力，不能从根本上采取有效措施和手段留住“专家型”的A类员工，势必会造成“稀世珍宝”的“专家型”A类员工的大量流失，这势必会制约企业的可持续发展，甚至于让很有前途的企业深陷在生死存亡的边缘上。
什么是“专家型”的A类员工？
关于“专家型”的A类员工，定义很多，“仁者见仁、智者见智”。笔者认为，“专家型”的A类员工是指在其所属的职系内具有较为深厚的理论功底、知识面较宽、具备一定的实践经验、善于搜集和捕捉有用信息、具有较强的书面表达能力和口头表达能力、并且在变革管理过程中做出过重大贡献作用的专业人才。我们不妨从以下几个方面来识别企业里的“专家型”的A类员工（以高级人力资源经理为例）：
较为深厚的理论功底：一般是指具有较高的学历、学习能力强、专业学术文章比较多，如硕士学历及以上、在《中国人力资源开发》杂志等专业学术刊物上发表专业文章。
知识面宽：一般是指与本职工作相关的其他专业知识，如与薪酬相关的财税知识、相关的国家法律法规知识、基本的财务报表知识、营销知识和主营业务知识等。
具备一定的实践经验：是指具有一定的本企业工作经验，熟悉企业工作流程。如熟悉企业的重要政策，能把握企业文化、企业人际关系，知道政策的前因后果，知道企业整体的发展走势以及行业的发展走势。
善于捕捉和搜集有用的信息：是指在信息发达的时代里，善于捕捉和搜集有用的信息，如竞争对手的信息、HR行业的最新发展走向、国家的相关法规政策、上级主管领导的有关信息。以便在制定政策过程、提出参谋意见时，能与时俱进，顺应时代潮流，为企业的长远发展提出科学适用的标杆，指引企业不断向前发展。
具有较强的书面表达能力和口头表达能力：作为“专家型”员工，经常要书写建议报告，并且还要向各类人群推销、指导帮助实施该建议报告。因此“专家型”员工必须具备较强的书面表达能力和口头表达能力，能够影响和说服他人共同来实施“专家”报告。
在变革管理过程中做出重大贡献：这意味着要想成为“专家型”的A类员工，必须具有说服力的重大工作业绩，如变革时期已被企业接纳的人力资源管理成果。
总而言之，“专家型”的A类员工，拥有多重角色和身份，他既需要作为企业员工的角色，又需要作为企业代表的角色，还需要作为外部咨询专家的角色。
如何留住“专家型”的A类员工？
一、识别“专家型”的A类员工
依据“专家型”A类员工的定义特征，通过行为观察法、业绩考核法、成果评估法等手段多方位、全面地识别“专家型”的A类员工，以便更好地获取、保留和发展人才，为集团公司的可持续发展奠定人才基础。
二、调查“专家型”的A类员工需求
集团公司应针对“专家型”的A类员工开展有效的需求调查，包括薪资需求调查、工作环境需求调查、工作职责需求调查、职业发展需求调查、同事关系需求调查、人才满意度调查等。
除此之外，集团公司应多了解他们的实际情况，尽可能多地与他们进行交流沟通，确实解决他们所面临的实际问题。同时，密切关注该类人群的市场动向，防患于未然。
三、满足“专家型”的A类员工需求
1、培养人才成就感，增强人才归属感
企业如果想满足“专家型”的A类员工需求，必须首先重用这类人才，并授予他们一定的权力，赋予他们相当的责任。企业越是给人才压担子，越是能调动人才的工作积极性，越是能激发人才的责任感。同时，企业要注意对人才的工作成绩给予及时充分的肯定，让人才从自己的工作中得到满足感。
妨碍“专家型”的A类员工业绩提高的一个重要因素是他们缺乏关于企业真正的、有意义的信息。因此，企业要想与他们建立有效的沟通渠道，必须让他们知道企业的经营理念、运营现状及其存在的问题；同时还要让他们参与重大事情的决策。只有让他们有机会参与企业各种重大问题的讨论，他们才会感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使他们认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。
2、进行职业生涯规划，铺设职业发展的双重阶梯
据中人网调查结果显示，影响员工敬业度的最主要因素是职业发展机会。企业要进行职业生涯规划，通过了解“专家型”A类员工的任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助他们分析现状，帮助他们设定未来发展的目标，制定实施计划，使他们在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的职业生涯目标，让事业留住他们。其次，企业要帮助他们开发各种知识与技能，提供实现个人专长发挥的机会，铺设职业发展的双重阶梯（即管理阶梯和专家阶梯），使他们在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，在尊重他们个人意愿的基础上，尽量使其所长与公司发展所需一致，使他们有明确的发展方向。
3、采取各种办法，不遗余力地留住人才
留人不仅仅是口号，而是实实在在的工作。留人的关键在于做好工作当中的每一件大事。企业要从制度、事业、情感、待遇和文化等各方面切实采取各种有效措施，不遗余力地留住人才，让“专家型”A类员工在企业中充分他们的聪明才智，这将是企业和员工之福。
总而言之，留住人才是一套系统工程，而不是一个简单的待遇留人问题。只有把人才（尤其是专家型人才）当成关系到企业生存与发展的“重点客户”来对待，企业才可能从根本上解决“专家型”A类员工流失问题。
