爱华网古典胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行：
第一：定义绩效标准
第二：选取标准样本 第三：收集数据信息 第四：分析数据信息，建立胜任能力模型 第五：验证胜任能力模型 第六：应用胜任能力模型。下面我们将详细介绍每一步的具体容与注意事项。
第一步：定义绩效标准
胜任能力模型描述了那些业绩优秀的员工是如何完成工作的。因此，在开发胜任能力模型的时候，必须首先确定好的绩效是什么样的，然后把成功员工的行为表现和工作不大有效的那些员工的行为表现区分开来。定义绩效是建立胜任能力模型的关键性工作，如果使用错误的绩效标准，那么得出的胜任能力模型就是错的。不利于甄选优秀员工和引导员工培训企业发展所需要的核心专长与能力。
定义绩效标准的方法有两种：一种是工作分析法；另外一种是小组讨论法。即采用工作分析的方法确定岗位的职责和工作成果，提炼出衡量岗位绩效的标准，以区别优秀员工和一般员工。专家小组讨论法是由优秀的企业领导者、人力资源管理人员和研究人员共同组成的工作小组，其任务主要有三个：一是通过高层访谈、查阅资料、实地考察等途径了解公司的愿景、战略方向、组织文化、组织结构和主要业务的流程等信息，进而分析组织所希望的成果、最佳关键绩效领域以及相应的行为表现和能力。二是确定该岗位的职责、绩效标准和业绩优秀者的行为表现；三是提名进行关键行为事件访谈的对象。
第二步：选取标准样本
根据岗位的要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀员工和绩效普通员工中随机抽取一定数量的样本惊醒调查根据分析所得到的关键绩效标准，在一定范围内选取一定数量的杰出者和基本胜任者，以他们作为研究的对象。如果研究的目的是建立工作胜任能力等级，则可以选取一些绩效差的员工，以预测不能获取工作绩效的一些行为和能力因素。
一般，每个工作的研究样本都应该包含至少20个对象（12名杰出表现者和8名一般表现者），以满足简单的能力假设统计检验。第三步：收集数据信息
获取效标样本有关胜任能力的数据资料，可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取胜任能力建模的原始数据。但最常见最有效的方法是关键行为事件访谈法（BEI），这是数据收集最可靠最有效的途径和方法，通过一系列精心设计的问题收集被访者在代表事件中的具体行为和心理活动的详细信息。此外，还可以用专家小组，问卷调查，测评中心等方法进行数据信息收集。不过，后面这几种方法比起BEI法，操作比较便捷，程序也相对简单，但是无法深入了解如态度、思维方式等隐性信息。为了兼顾质量和成本，这几种方法可以配合BEI法使用。
第四步：分析数据信息，建立胜任能力模型
将各项来源与搜集方法的资进行细节分类并量化，确认并区分杰出表现者与一般表现者的个性与技术能力，从而得出“胜任能力模型”，这就是编码的过程。比如，有一家大型IT企业的胜任能力项目小组分析访谈报告后发现，同样是部门级的经理，杰出者和胜任者之间主要的差异表现在想把事情做得更好、会提前思考和筹划、以新的见解看待问题、与同事及手下员工是否能进行有效的沟通等具体方面。经研究确认并经过整理，我们总结为成就欲、计划控制能力、创新能力和人际沟通能力，这些就是本企业部门经理的胜任能力模型，根据企业的实际情况将其分级。同时，再将发现的其他核心胜任能力特征也按同样的方法定义和分级，这样就得到了这家企业部门级经理的核心胜任能力模型。
第五步：验证并完善胜任能力模型
验证研究胜任能力模型并不复杂，开展一项验证研究可能需要三个步骤：第一，将一系列的胜任能力转变成一份360度反馈的调查问卷；第二，从不同部门中选择处于三个绩效等级的员工，分别让他们参与进来，将问卷发给直接下属、同事、老板和顾客。第三，分析收集到的数据，并对胜任能力模型进行完善与修改。
模型投入使用后，仍需定期及时维护。要根据组织的需要和环境的变化，及时对模型进行修正，使之真正体现“动态性”和“战略性”。
第六步：应用胜任能力模型
对于企业，胜任能力模型的建立不仅仅是用来招聘与选拔，更重要的是，胜任能力代替传统的职位分析，成为人力资源管理的平台，要与组织结构、薪酬、绩效管理、培训等各个环节紧密结合。
