爱华网系列专题：年终营销盘点
第四季度来了，又是一年的年终将近，在这个阶段，企业的HR部门忙碌的重点便是年终的考核了。该项工作的重要性是不言而喻，可它却是HR们感觉最难办的工作之一。无论是KPI绩效考核，还是360度员工评估，尽管各种新颖的考评方法层出不穷，考评结果也注入了更多人性化的“测评”内容，如员工自评，客户评价，上下级评价等，但实际上，大多数企业的“评估”，都局限于内部评定，即同事之间、部门之间和上下级之间。这种评估题目老套，流程年年相似，最终难免会流于形式，起不到评估应有的作用。
对上述现象，上海高管资源咨询公司管理咨询总监陈苏庆先生认为，年终评估，特别是对中层干部的评估，不妨花些“小钱”，引入各方面的专家参与，给每位员工画一张真实的像。
陈苏庆在为某大型集团公司做年终评估咨询时，就曾做过这样的尝试：在进行例行的内部评估的同时，为企业组建了一个“专家团”，由这些“外脑”对被评估者进行评估。这两部分合在一起，就是被评估者的最后考核结果。陈总监说那次考核非常成功，因此愿意把这套考核的具体方法拿出来和大家一起分享。
借助“外脑”参与评估的好处
很多经理人也许会问，聘请“外脑”做评估，作用到底有多大？归纳起来，它的作用有两点：
1、避免企业经理人“近亲繁殖”效应。一般来说，很多经理人都是由本企业领导一手提拔的，因此传承了企业一贯的管理理念和执行方法，表现出上下级的管理思路极为一致。这样虽然能保证企业的相对稳定，但长此以往也会让企业缺乏创新力。一个不断开拓的企业最重要的是要能够吸取各种鲜活的思想，因此，让“外脑”参与评估，就是给经理人引入新的声音，新的思路。这样的评估更具“市场化”，能让经理人从中受益。
2、更加公平、公正和有效。一般来说，企业老总对自己的“左膀右臂”并不一定十分的了解，特别是一些大型企业，如上述案例中的集团公司，是有着30亿元资产的上市公司，员工达1.2万人，几十家一级二级子公司遍布全国，老总自己都说“对下属了解不够，评断往往是浅层面的，因此有时难免带有主观臆想而有失公正”。借助“外脑”就可克服这一问题，因为“外脑”们对公司员工的认识都是“一张白纸”，故而得出的评断也许会客观一些。
具体做法
常规步骤———
企业内部的评估
企业内部的评估是常规性的，有四部分组成，占考核的80％。
1、员工的自我评估。这部分有两项工作：要求每人写一份年度总结报告，陈述一年来的功过；做完一张试题问卷，根据各项试题要求自我评级打分。自测内容一般不计入总分值。
2、专业知识考试（占总分值20％）。由HR和企业部门领导出题，对职业知识和技能进行考核。比如销售经理，可以考他关于营销类的知识，销售技巧，团队建设等方面的问题，并按结果打分。
3、360度评估（占总分值15％）。由领导、下属、跨部门、客户等几方面综合意见汇总。
4、业绩与管理工作评估占总分值45％。业绩的完成量是评估中的一个重头，因此占据分数比例较高（30％）。它包括业绩指标完成情况（如销售额等）；管理工作评估（15％），包括如团队带领能力，部门战略规划，员工培训内容，行政任务等。
非常规步骤———
借助“外脑”的评估
借助“外脑”进行评估是非常规性的，主要是通过综合性的面谈，得出被评估者的得分，该项得分占最后总考核结果的20％。
“外脑”即“专家团”，一般由同行业内经验丰富的HR总监、同行业外企业相关部门的经理人、高级咨询管理顾问、心理职业测评专家等组成。被评估者与数名“外脑”进行面对面的交流，对“外脑”提出的问题进行“答辩”，企业的总经理、副总和部门总监可参与旁听。
面谈一般围绕团队建设、工作创新和横向沟通能力等内容展开。“外脑”们会根据被评估者的语言表述能力，逻辑思维能力、知识面、反映能力，以及气质与文化等，给出评分。
