爱华网组织对人力的需要——即人力资源规划中对人力资源的供给部分经常是难以满足的，这主要是由于缺少有技术的劳动力。因此即使是在失业率较高的领域里，仍有可能发生这种情况。造成这种情况有两个原因，一是在招聘时缺乏远见，二是组织内部的退休、晋升和消耗会给整个人力资源的状况带来一些改变。其中后者引起的变化都是可以预见的，但如果组织缺乏持续的计划，就无法对这些变化做出及时反应。
人力规划成功的关键在于分析空缺岗位的需求，然后确定与标准岗位性质相同的附属岗位，以便获得相关经验。因此，在对岗位做好分析界定后，才能对此作出要求。我们需要了解岗位完成的任务，解决的问题及需要的知识、经验和技能，以及对人员素质的要求。无论是进行选拔、培训，还是确定薪金，我们都需要了解某项工作有何具体要求，需完成哪些任务，以及这项工作需处理的问题所涉及的范围和复杂程度如何。
岗位分析的主要用途
1、招聘与选拔。可提供有关某项工作所涉及的目的、义务及各种相关信息，并可指出影响此项工作的自然、社会和经济因素。这些信息，可以有效地说明能胜任此职的最佳人选须具备哪些素质。
2、培训与发展。通过对每项工作所包含的各项内容进行详细的分类总结，可明确规定出为保证目前或日后在工作中创造佳绩应需何种知识和技能，以及应持何种态度。
3、报酬的确定。指出各工种在重要性、复杂性以及工作量上的相对性。报酬多少会尽量根据雇员的个人业绩优劣而定，并会建立起各类不同工种之间的相对价值体系。
4、机构的发展。重新审视各岗位的结构或内容，且需格外关注各岗位之间的有机联系，以确保机构自身的灵活性，以及对不断变化的环境的适应能力。
岗位分析的关键问题
1、岗位的目标是什么？
这项岗位最终要取得怎样的结果？
从公司的角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？
为何设置这一岗位？
为这项工作投入经费会有何种收益？
2、工作的意义何在？
投入：计算用于这项岗位的一年经费，比如经营预算，销售额，用于员工本身的开销。
产出：此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？
岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？
3、岗位在机构中的位置如何？
他（她）直接为谁效力？
哪些职位与该岗位同属一个部门？
他（她）最频繁的对内外对外联系有哪些？
他（她）出差吗？去何处？因何故？
4、他（她）一般有哪些助手？
他（她）主管哪些工作？
简要说明每位下属的工作范畴———规模，范围，存在原因。
他（她）的下属是何种类型的员工———是否称职，是否经验丰富，等等？
他（她）如何管理下属？使用何种信息管理系统？
经常与哪些下属直接接触？
他（她）是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？
5、需具备何种技术、管理及人际关系的协调能力？
岗位的基本要求是什么？
岗位主管（他或她）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？
需要哪些专业技术？
如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？
公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他（她）能否有机会接触这些知识？
他（她）可向谁寻求帮助？
他（她）的自主权限有多大？
他（她）向哪级主管负责？
日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？
6、管理工作中需解决的关键
问题是什么？涉及哪些方面？
他（她）工作中最大的挑战是什么？
工作中最关切或最谨慎的问题是什么？
在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？
其上司以何方式进行指导？
他（她）能否经常请求上司的帮助；或者上司能否经常检查或指导他（她）的工作？
他（她）对哪类问题有自主权？
哪类问题他（她）需提交上级处理？
解决问题时，他（她）如何依据政策或先例？
以先例为依据和对先例进行分析解决，是不是解决问题的唯一途径？
他（她）能否有机会采取全新的方法解决问题？
着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他（她）本人还是他（她）的上司来完成？
7、他（她）的行动或决策受何种控制？
他（她）依据怎样的原则、规章制度、先例和人事制度办事？
他（她）能否经常会见上司？
他（她）能否改变自己部门的结构？
在以下几方面他（她）有何种权力：
雇用和解雇员工。动用资金。决定近期开支。确定价格。改变方法。
改变岗位设计、政策或薪金。
8、管理工作最终要取得什么重要成果？
除能圆满解决问题之外，他（她）还直接负责什么工作？
他（她）是负责具体处理某事还是负责监督别人来处理此事？
用何种标准衡量事情的结果？
是由他（她）来确定任务还是由他（她）来组织完成任务？
他（她）对事情的成败是否有决定性作用？
