爱华网一个反常的80/20原则
在国内，开发IT项目延期完成，已经是司空见惯的事。绝大多数项目当事人双方也似乎默认并接受这样的事实，只要延期的时间不要太过离谱。不过签合同之时，在合同误期的罚则上，双方难免有些“扯皮”，浪费了不少时间，尽管多数公司最后还是不了了之。但最近，广东一家小型软件公司却因一个“惊喜”的外资项目误期破了产。该公司平时承接的都是小项目，经营得很艰辛，几经周折签下某外资公司一个大项目，以为就此走出困境。哪知项目习惯性误期，被告上法庭，因判决巨额赔偿而破产清算。
此事曾引起行界的一阵争论。加入WTO后，中国逐渐成为世界工厂，承接的项目将会越来越多，重合同，守时制的外国商人，绝对不会含糊，更不会不了了之。
某咨询公司曾作过一个调查，结果显示，项目延期的比例高达81%，也就是在被调查的公司中，累计只有19%的项目是基本按时完成的。而延期的原因中，也有80.6%是管理不善造成的。这是一个极为反常的80/20原则！并且长期未能解决，甚至因“习惯了”而被认为“正常范围”，也暴露出加入WTO后，国内多数IT公司在项目管理上致命的脆弱程度！
该调查的结论显示：企业的项目运作管理能力是决定项目效益的决定性因素。在基本按期完成的项目中，只有个别公司选择因为“有优秀的技术人员”；而选择“有完善的项目运作机制”的公司超过95%，企业在线·中国（www.eolcn.net）便是凭借创新的项目管理机制——“模拟成本制”而能较好把握项目运作的公司之一。
从“结构管理”分析项目误期的原因
所谓“结构管理”，是指通过分析运营管理过程与系统内部各组成要素的排列组合方式，以优化绩效为目标，对其进行量化结构分解，并将分解出来的管理要素转化成货币资本、人力资本、时间资本三个维度，然后运用假设导向的思维，根据平衡原则进行的系统化、结构化的管理过程。结构管理工具是研究和协调各种成本相互转化的最佳工具之一。一、多数项目产生负绩效的原因不是对项目风险评估错误，而是忽略了时间成本和人力成本之间的结构转化。
在运作IT项目中，人力成本往往是最大的成本构成。因此，对人力成本控制不善，往往会将效益项目变成“负绩效项目”。但从结构管理的原理出发，我们可以发现，许多项目管理人员在作项目成本预算时，并不是没有评估好人力成本，而是忽略了计算与人力成本关联最大的成本——时间成本。例如，假设一个10000元的项目，原定由一个月薪5000元的程序员独立在1个月内完成，如果延期1月，加上计算其它成本费用，本来有利可图的项目，企业反而倒贴一把。
因此，多数项目最后变成负绩效项目的原因在于：在成本结构上，没有将时间成本折算成追加的人力成本和其它固定成本使用费。一般的管理原则不会要求管理人员去折算看起来免费的“时间”。
二、“项目提成”制度和“结果反馈”的流程，是“负绩效项目”的制度根源。
目前在IT项目运作上，普遍流行“项目提成”制度。如，一个100万的项目，完成之后项目团队提成2%-10%不等，但这个项目是一个月完成还是半年完成，在成本上是截然不同的，项目提成制度的致命缺点在于没有考核时间成本，使得项目提成成为一种一开始就“既定的福利”，而不是激励，也就是它与绩效考评是不挂钩的。
一些公司由于遵循某些财务原则等原因，没有让开发团队成员知道项目标的。这样，员工并不能知道每天的工作成果和努力程度对绩效的实质影响。对“项目提成”也只当成是一种“老总说了算”的福利，因为大家都不知道合同额是多少。尽管通常的项目管理原则都强调执行过程控制和反馈，但项目是产生正效益或是负效益，往往在总结时才知道，对员工来说，“绩效指标”就成了“结果反馈”。这样，在项目运作接近结束时，主要管理人员基本已经知道执行的效益情况，估计已经没有效益时，就会埋怨、批评开发人员；而项目结束后，可能由于没有效益而取消原来约定的提成，这些大大打击了团队士气，使得对下一个项目的运作上产生恶性循环。但公开项目标的有时又会带来一些管理问题。如，浙江某公司平时开发的项目一般都在5万元以下，公司制度规定项目提成10%，某月接到一个100万元的项目，提成降为2%引起集体抗议；因为有利可图，还发生员工私下和客户协商半价承包项目的情况。是否公开关键财务指标，也常常令一些企业左右为难。
从财务管理的角度上看，人力成本和时间成本都是变动成本，而凡是变动成本，都可以用管理的手段控制。这是一个准则。“模拟成本制”便是实践这一准则的创新管理工具。
如何应用“模拟成本制”消灭负绩效项目
一、模拟成本考核制度根据结构管理战略模型，结构管理三要素即货币资本、人力资本、时间资本进行量化之后（即把人力资本量化为“数量、质量”；资金资本量化为“成本、利润”；时间资本量化为“距离、效率”），各要素之间可以进行转化折算。模拟成本制就是运用结构管理假设导向的原则，先设定一个“模拟成本”作为标准计量值，然后将项目本身的“结构管理三要素”统一转化为模拟成本，折合为标准计量值，对项目进行量化绩效考核的制度。二、项目实践应用方法
l 项目过程考核
1、 假设导向：假设综合公司各种成本要素进行分摊后，技术开发人员人均每月分摊公司综合成本1万元，以1万元作为基准建立模型（下称“标准量”）。（注：也可以采用其它财务方法规定出模拟成本标准量）标准量可以随公司管理状况而定期变动。2、 计算项目标准量：承接到项目时，按项目合同额折算成标准量。如，假设承接合同项目金额10万,则为10个标准量，一般情况下，按1人次<10月完成项目，2人次<5月完成项目······则模拟上，该项目是可赢利的。
3、 成本计算：从合同签订时起计，项目经理在进行项目需求开发初步分析、指定项目负责人和组成项目小组、下达任务后，按工作规划作出的时间进度表，将合同项目折算成标准量（下称“计划成本”），并按此计划成本对项目组进行考核。
4、 成本考核：项目完成后，按项目工作时间、投入人力成本，折算出实际消耗的标准量。（下称“实际执行成本”）。实际执行成本大于计划成本的项目，为“负绩效项目”。实际执行成本小于“计划成本”的项目。为“增绩效项目”。
5、 过程控制：模拟成本制的特点不但在于一开始就让员工清楚项目模拟标的和绩效目标，即项目成员一开始就明确“多少人多少时间完成项目”，才是有贡献的，而且重视过程控制。过程控制的方法与通常的项目管理常规手段基本相同，都是要填写执行表，如，考核“未能按计划完成当天工作，是否提前通知相关人员？是否在指定机、目录开发？是否用指定工具开发？是否未经同意更改流程、结构？是否执行过程记录原则”等等，不同的是，在工作表中，增加了二项内容：项目模拟成本目标设定和过程/结果记录；HR部门对项目执行结果将会影响员工薪酬、职称、职务等的提示和反馈。也就是说按项目考核员工，而不再是按年终考评。配套制度同时规定累计多少个难度级别的增绩效项目，可获得升薪晋职，而累计多少个负绩效项目员工可能被辞退等。
l 项目过程调整1、 因任何项目均存在不确定风险因素，以及客观情况下的“计划成本”偏差，因此，在模拟成本制中，规定项目经理有权在项目执行过程中，行使“计划成本”追加权，10个标准量以下项目，追加比例不能超过15％；10个标准量以上项目，追加比例不能超过20％；但必须就追加原因作书面报告。超过20％的模拟成本追加，则视为项目经理责任，（时间成本预算严重不准、人力成本预算或调配错误、管理协调出现问题、前期分析和预测发生重大偏误）必须作出检讨报告，报运营中心备案。2、 检讨报告必须列明偏误原因、责任人、追加计划成本量、处理执行方案等。
3、 客户签收后，项目组总结项目并归档，视为项目全部完成。但这种情况下，通常还有后期反馈修改，该修改如属于原项目执行中的错漏，则必须按投入修改的时间和人力，折算追加实际执行成本。但小于5％个标准量可作为售后服务工作，不作追加。
过程调整的原则使得模拟成本制的焦点都集中在80%的管理问题，而不是20%客观原因
和其它风险因素。对项目团队来说，也觉得受到公正、公平的考核。l 项目考评激励
我们根据结构管理模型所进行的实验显示，在“人力资本”构成上，追加结构性的薪酬激励（也就是有长、中、短期的系统化激励），会大大提高效率，减少时间资本的投入，并且是一种杠杆效应。
商业企业管理中，利益机制永远是一切驱动力的基础，也是一切管理体系的核心。没有利益机制的驱动，任何制度都是苍白无力的。模拟成本制在相关的配套制度中作了以下的规定：
1、 将每个项目考评结果作为年终分红的依据之一。这作为一个中期的激励因素，员工获得分红的多少不是取决于参与多少个项目的运作，而是参与实现多少个“增绩效项目”。
2、 改变以往“项目提成”执行制度，按项目考核进行奖金发放。如项目执行结果为“负绩效项目”，该项目不发放任何奖金；如执行结果为“增绩效项目”，则按一定标准，在项目完成30日后，向项目小组发放项目奖金。如，模拟成本值10个标准量的增绩效项目，发放5000元奖金等。具体的比例可按薪酬体系调整。（如实行高底薪的公司，则奖金额可以下调）。这作为短期激励因素。
3、 一般公司薪酬体系会规定按每年/每半年提薪一次。模拟成本制设定相应的条款和这一规定挂钩：按照每年中“增绩效项目”的多少、项目难度评级来考评是否提薪，以及提薪的不同幅度，如全部项目是负绩效的员工，则不加薪，且可能被降级、免职、辞退。这作为一个长期激励因素。
这样，在模拟成本制的整合下，利益机制的结构转变为一切以绩效为核心，在效益优先的利益机制驱动下，人力资本发挥了最大的主动性效应，项目管理得以有力的执行。
