爱华网招聘工作是一个企业人力资源管理中最基础性的工作。我们一般的作法是：在媒体上发布信息，或者在招聘会上摆个摊，收集一大摞简历，人事经理先筛选出一批，打电话叫应聘者来公司面试，再筛选出一批，请需要人的部门主管亲自面试一次，对于部门也接受的人，基本上就可以确定录用了。除非特别关键的岗位，可能还要总经理亲自面试一下。
不过这种传统的作法已经显得老套，无法适应现在的人才市场形势了。西方发达国家企业在招聘思想和招聘实践上出现了不少创新，值得我国企业学习借鉴。先让我们看看现在的招聘形势。
¤ 现在的招聘新形势
首先，招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。也就意味着，需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套，例如，通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员。专家指出，没有做5年以上的人力资源规划，企业是无法实现内部招聘的科学性的。
第二，供求关系发生变化，企业想要的人才特别稀少，难以找到，一般性的人送来的简历堆积如山，难以处理。高层、中层管理人员、技术骨干，特别难寻觅。其实这个问题不但我国企业碰到，西方发达国家的企业一样碰到，其经营者普遍抱怨高素质的人员越来越少，应聘者大多是不想招的。 第三，应聘者的学习能力比他们已经获得的技能显得更为重要。企业对招聘通才的需要已经超过对专才的需要。现在企业需要的人才素质与以前不同了，他们需要适应扁平化的组织、团队化的工作方式。美国甲骨文公司为了招募人才，经常会有大手笔，比如将哈佛在学某届管理班的全部学员悉数招进。甲骨文公司拥有一支强大的软件研发队伍，人数在2000以上。与众不同的是，这支研发队伍分成40个小组，每一个小组都是以团队方式招聘进来的。这就从一开始保证了这些小组的团队合作精神。 第四，除了考察应聘者的知识、技能和能力之外，招聘时还需要对其价值观、态度方面进行考核。所以，企业需要新的招聘测试技术。
¤ 招聘新理念
招聘理念是指导整个招聘过程和活动的思想，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则 。确定一个好的招聘理念对设计和组织高效的招聘工作有重要作用。归纳一下，大致有这样几个新理念：
对应聘者坦诚相见——招聘人员需要给应聘者以真实、准确、完整的有关职位的信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而带来比较低的雇员流失率。其作用就相当于给应聘者打“预防针”，应聘者进入企业、发现企业负面情况以后也不至于有太大的不良反应。还有一个好处是可以让应聘者进行自我筛选，如果他了解了企业真实情况以后，认为不满意，可以自行退出招聘过程。与这种新理念对立的做法是：HR部门好不容易找到合适的人，部门领导也很满意，招聘人员生怕让到手的大鱼跑了，于是拼命给他灌“迷魂汤”，把企业说得如同“人间天堂”，似乎一切要求都可以满足，等人才进入公司一段时间以后才发现满不是这样一回事，就有受骗上当的感觉，期望越高，失望越大，等他满腹牢骚辞职时，无论对于企业还是对于个人都不是一件好事。
英特尔公司在招聘的初步面试步骤就注意对应聘者坦诚相见。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相应工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。
要做到这一点，关键在于对招聘人员的考核指标如何确定。如果只是看他们招来多少人才，而不考察这些人才过后又有多少跑了，招聘人员必然有动力为吸引人才来自己企业而对应聘者“报喜不报忧”。举一个不恰当的例子：最早从非洲向澳洲运输奴隶时，是按照装船的奴隶人数计算付给船主报酬的，以至于船主为了多赚钱，拼命往船上装人，把船上的生活条件搞得十分恶劣，奴隶们在途中就大半死亡了。后来有人想出一个创新办法：按照运送到澳洲的活的奴隶人数计算报酬，而不管装船时到底是多少人。这下子船主为了保证奴隶活着到达澳洲，不再拼命往船上塞人了，开始考虑为奴隶们提供一个比较好的生存环境，甚至还为奴隶们准备了药品。结果死亡率降到几乎为零。当然这个例子不是很恰当，但还是可以说明一定道理的。就是考核招聘人员时，最好把企业的人才流失率也作为一项重要指标。
闻一闻应聘者是否与本企业文化“对味”——那些与企业文化不能融合的人，即使是很有能力和技能的人，对企业的发展也会有不利之处。在进行筛选工作的时候，就开始让应聘者充分了解企业的工作环境、企业文化。这样就等于把到职培训提前到招聘筛选过程中了。所以现在招聘发展的新动向就是面谈时间越来越长——在西方发达国家的一般企业，即使是招聘一个初级层次的工人，花费在面谈上的时间也可能达5-6小时，招聘高层次雇员时更可能达到8-10小时。丰田这样的知名企业，花费在面谈和评估中心的时间前后加起来达20个小时以上。想想企业雇佣的人要在企业工作很长时间，花费20小时来充分认识未来的雇员是很值得的。
美国的西南航空公司是美国航空业中少有的几个赢利企业之一。1993年西南航空公司为了招聘2700个乘务员，筛选了98，000位申请人，面试了16000人；1994年为了招收4000名雇员，筛选了125，000申请者。很多公司都把这样大量的选拔看成一种负担，而美国西南航空公司却认为这是开发企业长期竞争优势的最重要的第一步。美国空运业每架客机起降装卸的平均时间是45分钟，而西南公司只要16分钟。其原因之一就是因为西南航空公司在细致的面试中对应聘者的个性、特长和工作期望作了深入的了解，从而保证上岗后能与其它雇员形成团队，互相配合，积极协作。
日本的丰田公司在面试的时候也是努力寻找经历和价值观与公司文化相吻合的应聘者。他们也明确告诉应聘者可以期待什么。实际上，日本的大公司早在80年代就开始在筛选录用中注意应聘者具备什么样的价值观、有什么样的人生追求，使用许多测量手段和方法来实现这一目标。丰田美国公司的总裁说：“我们寻找的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力；其次，我们寻找那些能够在团队气氛中工作的人。简单地说，我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮的脊梁的人。”
招聘过程要树立企业的品质形象——企业需要象对待自己产品的声誉一样对待自己在人才市场上的声誉。注意自己公司是否已经建立起能够很好对待员工的好名声？在企业工作的员工在社会或社区是否是一种成功人士的形象？一个企业在这方面的名声如何，对于它能否吸引潜在的申请者有很大影响。许多企业积极在社会上推销和宣传本企业成功人士的经历，就是这个道理。
招聘需要人力部门与直线部门配合做好——在招聘时，需要对于空缺岗位有明确的描述，便于应征者衡量自己是否合适。岗位描述写得越含糊，公司招聘人员给自己找的麻烦也就越大。负责招聘的人员不是说拿到岗位描述就可以按图索骥了，他最好需要到这个岗位去现场考察一下，与有关人员进行直接沟通，了解这个岗位有哪些特殊要求，特别是对于应聘者的性格、能力、技能等有哪些要求，广泛收集有关职位的主要工作要求与工作内容素材。
招聘前的人力资源规划，有关部门的经理必须参与并在其中起基础作用。他们需要确保本部门的工作目标与企业战略目标完全一致，把战略目标分解、落实到本部门以及各个员工的具体目标上。为此，部门经理要能准确地预测本部门在未来的阶段中有待完成的工作及工作量，根据预测结果进行人员的配置，充分考虑到未来有可能出现的“意外”情况，如工作量变动、在职人员的休假和稳定性，事先作好“突发性事件”的预防工作。在招聘时，人员需求信息是部门经理提出的，并且要给出具体的要求，岗位需要那些能力。人员录用最后拍板的也是部门经理，他要评估应聘者，对挑选决策做相当的投入。部门经理要把本部门的组织文化信息传递给应聘者，同时也要做出判断：求职者是否接受该组织文化，能否与大家协作共事。HR经理要辅导、指导帮助直线部门经理完成招聘、挑选工作。
