爱华网随着公司内“任务理念”的兴起，公司间的人员流动变得前所未有地容易，但吸引优秀员工却日益困难，因此再对曾经在公司内表现优异的离职员工紧闭大门毫无意义。更何况，这些员工并不是离开公司后就消失得无影无踪了。他们参加各种专业会议，在那里，他们会与公司的潜在员工公开谈论离职时所受到的待遇。他们也可能会到公司的客户、战略合作者、分销商或者兼并对象那里去工作。而且一旦他们工作合同中的竞业禁止条款到期，他们甚至会到竞争者麾下去效力。
许多公司会用尽可能少的离职补偿打发员工，甚至用羞辱的方式把员工赶出门去。我们将其称之为“走人”方式，因为它用一次性的态度来对待员工离职。在一个采用“走人”方式的例子中，一家公司对外发布新闻，宣称其CEO主动辞职了，但实际上该CEO是因为与董事会意见相左被解职的。随后，该公司董事长在内部发布了一份备忘录，宣布是董事会迫使CEO辞职的。员工们看到这名CEO在主管人事的副总裁的监视下，脸色灰白地收拾完自己的桌子忿忿离开。这以后，正如人们所预料的那样，该公司的士气急转直下－－好几名核心员工接二连三地辞职而去。
相对于“走人”方式，我们把另外一种更好的处理离职的方式称为“再见”方式。“再见”方式认为公司还会在别的背景下和离职员工发生关系，所以用尽可能尊重的方式来处理离职事件。这种方法具有几大优势。
首先，公司为保全员工的尊严和名誉所作的努力会降低公司遭到员工报复以及公司声誉因此受损的概率。其次，在公司与员工个人并不十分对等的情况下，“再见”方式会让员工更有可能在不给公司和个人带来伤害的情况下离开，甚至可能主动辞职。
而且，“再见”方式使重新雇用能力出众的前雇员成为可能。就财务来说，这一意义尤为重大。根据企业领导力委员会的资料显示，招聘并培训一名IT专业人员的费用是他基本薪酬的176%，而招聘与培训一名新任中层经理的费用则是他基本薪酬的24%。而如果公司聘用前雇员，就不必付钱给人才中介公司，还省掉了面试候选人，培训新员工及新员工在具备一定生产率之前的“热身”费用等开销，从而使成本降到几乎为零。
通过保留对前雇员业绩的精确记录，并与优秀的前雇员保持联系，公司会大大降低用错人的可能性，由此也就节约了时间和金钱。例如，麦肯锡公司会出资安排专门的早餐会和以编写在线通讯录等方式来加强与前雇员的联络，并鼓励前雇员与公司或其他离职人员继续保持联络。由于前雇员也可能是公司的股东，稳固的前雇员持股群体还有助于在经济不景气时吸引和留住股东。
使用“再见”这种方式来处理员工离职并不一定就意味着公司必须在离职补偿上大手大脚，它只要求公司以请“神”时的虔诚来送“神”，给离职员工以应有的尊重。公司的薪酬政策也应该保持一致性。
如果你的公司给新聘员工的薪酬是竞争对手的75%，给离职员工的补偿却只达到竞争对手的50%，这不值得夸耀。薪酬政策和离职补偿政策好比一枚硬币的正反两面，共同诠释了一个主题－－“员工受到了怎样的待遇？”
