长江与珠江的分水岭 奥妮大鳄,从长江游到珠江



达尔文在1859发表的《物种起源》清晰地阐述了适者生存的道理:生存竞争中,只能留下“最优秀”“最适合”的生物。对生物链的研究可以帮助我们理解企业和外界的商业关系;这是2004年12月12日,重庆奥妮营销总部正式迁往广州天河北路的日子,在重庆生活了十几年,并创造了60亿销售额辉煌的奥妮,很平静的离开生于斯,长于斯的长江,开始向日化企业麇集的珠三角游去。以奥妮皂角打开了芝麻之门的奥妮在当时是一个新的领域的开创者,是最优秀的,而在2004年的最后一个月份,为了寻找一个新的适合的生态,奥妮又成为一个最适合者。

几年的沉寂,奥妮认识到要打造新的生态链条,就必须对企业上下游、产业价值链进行全方位整合,从而打造出一个服务平台,正是在这个基础上,奥妮跨出了企业原先生存的生态链,这是企业对自身的一次艰难跨越,也是企业超越自己的一次自我突破。奥妮的黄家齐说的很好,今天的企业已经进入品牌时代,任何企业都已经置身于品牌生态,正是在这种考虑下,置身于日化行业的广东军团,也才具有丛林效应中的竞争生态。

体制的束缚曾经是集体所有制企业的一道难以跨过的门槛,在市场经济初期,集体所有制企业因为特殊的环境,曾经制造了与之相适应的企业链条,随着市场经济的发展,如何突破,并以更为市场的姿态摆脱困境也就成为所有集体所有制企业的努力,奥妮的出走,当然不仅仅是这些。巴蜀人有句俗话:金窝银窝,不如自家的狗窝,更何况曾经非常强调本土化生存的奥妮企业。面对这样一次大迁徒,业界不禁要问,一条在重庆土生土长13年,曾经力扛日化界民族品牌大旗的长江鳄,为何背井离乡,从长江游往珠江?

哪里赚钱哪里去

为什么要搬?黄家齐用了一句通俗的话来解释——哪里赚钱哪里去。

随着市场格局的变化,日化行业在重庆已经很难生存了——这是黄家齐几年前就已经意识到的问题。

很多业内人士都知道,上世纪90年代中后期,奥妮的年销售最高达到7、8个亿,这不仅在重庆,就是在全中国的日化行业内都赫赫有名。然而到了99年,奥妮的业绩却开始出现了下滑的状况。

好景不再的原因有两个方面。

一是奥妮自身在策划上产生的失误。当年,奥妮与一家国际4A公司合作,一年内就在广告市场砸了8000万,然而最后销售货款只收回1亿,减去广告费用后简直是血本无归。

二是从98、99年开始,整个市场的格局发生了重大变化。首先是流通环节的变化:从前的批发商多为国有百货站,现在百货站基本上已经不复存在,而取代他们批发流通市场的基本上是民营企业与股份制企业。

而更重要的是终端环节的变化——沃尔玛、家乐福、百佳、好又多等世界级大卖场纷纷进入中国,对于做快速消费品的企业来说,变化非常突然。企业的产品进入超市,一个条形码要收一次费,产品陈列要收陈列费,摆堆头要收堆头费——这些都是以往的销售成本计划中所没有的。

市场环境的变革,引起行业的变革。99年前后,重庆的化妆品业迎来了真正的寒冬。中小企业仅仅要解决生存问题都非常困难,两三年内就倒闭了一大批,剩下来的也只能说是摇摇欲坠。而像奥尼这样的销售额增经达到十几亿的企业来说,要生存下去就更加困难。

成本一旦大幅提高,以往利润高时一直掩盖着的问题就纷纷突现。

黄家齐直言,奥妮在上世纪90年代之所以能保持连续十年的高增长,是因为当初的市场营销模式和格局还没有改变,而且竞争对手还没有强大起来。很多矛盾都被表面的风光所掩盖了——奥妮一直以来所用的原材料都来自于广州,在重庆生产的话,每年光物流成本就要多出一两千万;另外,旧体制下的大批老职工工作懈怠,使整个企业人员臃肿,人力资源成本的压力非常大……

这些,都告诉了作为企业舵手的黄家齐:奥妮非变不可!

“应该怎么变?”黄家齐反复思考,无非有两条路:把企业搬到原材料的源头广东;以及彻底转变企业的体制,精简机构。

其实,这两条看上去并不相关的路,都要解决同一个问题:奥妮的集体体制制约——改制,这个让黄家齐苦恼了十多年的问题又重新提上了日程。

需要改制的不仅仅是一个奥妮

  重庆奥妮的前身是一个成立于上世纪70年代的集体企业——重庆红星汽车配件厂,1981年,该厂开始生产洗发类产品并更名为重庆化妆品厂。1985年,黄家齐由组织委派任厂长——当时,该厂还是一个不折不扣的集体企业,厂里一百多人,每人每月的工资只有几十块钱。

在这样的体制下,产权不明晰、责任不明确、权力不到位等等问题不可避免地摆在面前。黄家齐开始思考企业的经营权、人事权与分配权的问题——为了获得这至关重要的“三权”独立,他开始给企业动起了“手术”。

1991年,在黄家齐的促成下,重庆化妆品厂与香港新成丰贸易公司组建了合资企业——重庆奥妮化妆品有限公司正式诞生。这意味着企业不但可以享受“两免三减”等国家税收优惠政策,而且也取得了独立的经营权、人事权与分配权。

在黄家齐的带领下,奥妮没多久就在中国日化界打响了名头,百年润发、奥妮首乌等产品的成功运作,使奥妮的销售额从几千万迅速增长到上亿,然后是一亿五、三亿二、五亿、八亿……一年一年地增加。到了1997年,这家只有二百多人的工厂人均产值达到20万美元,居国内第二,远远超过德国西门子公司和日本本田公司。而同时,职工的工资收入也从一个月二三百元,涨到二三千元。

然而,这些表面风光遮掩下的,仍然是体制的弊端。虽然奥妮有了香港公司的参股,但是当时新成丰的股份仅占25%,而重庆化妆品厂则占股75%,那意味着企业的话语权仍属于中方的集体所有制企业。

在重庆化妆品厂里,100多名职工中有的是原来的老职工,有的是通过招工、顶替等方式陆陆续续进厂的,他们不是企业的出资人,但都是产权人,都可以干预企业的重大决策。据了解,该企业内的重大决策都需要职工大会通过,但这样的职工大会几乎没有几次可以有始有终地开完,只要涉及到个人利益,马上就乱成一团。

这样的机制,如何能面对市场环境的变化和日益激烈的竞争?现在回想起来,99年起奥妮的发展出现挫折也就毫不奇怪。

“不识庐山真面目,只缘身在此山中——当初,谁又会预想得到将会出现那样的情况?”黄家齐叹息。

奥妮的艰难变身

自99年业绩开始下滑,奥妮的甚至出现亏损。为了彻底摆脱体制束缚,黄家齐狠下心来给企业动第二次手术。

  引进有足够资金实力的买家重组奥妮,借以稀释原集体企业职工的股份无疑是个不错的方法。据称,黄家齐当时曾找过香港华润、福建恒安、北京凯利、和记黄埔等企业,甚至打算在香港上市,然而,方案一拿回重庆马上遭到否决——职工们不容许自己的利益受到“侵犯”。

  经过多番努力,最后黄家齐还是在2003年5月找到了战略同盟——首次入股的香港新成丰贸易公司的关联企业“香港新成丰国际贸易控股公司”。取代重庆化妆品厂成为了奥妮的第一大股东。

2004年2月17日,黄家齐宣布从2月18日起不再担任重庆化妆品厂厂长,转而作为港方聘任的代表,继续担任奥妮董事长——黄家齐的“手术”一步一步走向成功,然而改革的阻力也越来越大。

重组后,香港公司派到重庆来的代表经过多日的观察后发现,奥妮有太多庸员。公司正处在举步惟艰的困境当中,而部分员消极怠工严重,不到下班时间就“消失”。港方代表提出,这样的状况一定要改变,要竞聘上岗,部分不合格的职工就退回中方。

从91年合资开始,化妆品厂早已停止生产,但凭着在奥妮公司的投资收益,老职工回去后即使不上班,也能领到1000多元/月的工资,在一般人看来,这是一个不错的安排。然而,部分职工却毫不领情。

改革者的心酸之路

黄家齐没有想到,为企业可持续发展而谋求的改制,居然会使自己遭受如许的困难。

在围绕处理结果上,这些职工提出,“一人两万,一刀两断”,这批老职工很多都有超过30年的工龄,一对双职工就有120万,有的子顶父,三代人都在公司里,具体算下来,他们认为自己应该拿到100多万。

“中国最好的企业在裁员的时候最多也就5000元/年,那已经是很不得了的啦。”黄家齐又气又心酸,“大家从几十元工资涨到上千元,企业好的时候,大家可以相安无事 ,面对困难时候,难道就要把公司分光?面对这一幕,你叫我怎么办啊?”——说到这句话时,这个54岁的企业家语带悲腔。

当时,不少热心的老奥妮人,也曾经打电话告诉黄家齐,劝他算了,不要搞了,操心费力几十年,干脆回家算了。可是,在黄家齐心里,奥妮就像自己的儿子一样,绝对不可能睁眼看着他消亡。他要坚持下去。

双方就这么僵持着。部分想不开的工人就把电闸拉掉,工厂全部停产。五一黄金周搞促销时,物流公司到厂里拉货,工人们把所有的门封起来,不让货车进入。

一些替奥妮做物流的老板提起那段时间的状况就摇头:“我们去拉货,他们买了大锁把厂门都锁起来,车进不去。整个五一促销期间,因为这些损失达数百万元。

浴火重生的二次创业

可以说,经营环境的变化,让奥妮意识到南迁的必要性;企业重组的成功,更实现了南迁的可能性。

去年,不但香港投资方为奥妮增资扩股,而且,奥妮还得到了美国基金方面的支持,两大资本金的注入使奥妮解决了资金难题。

万事俱备,去年12月,黄家齐与重庆奥妮的合同工人依法解除了合同,依照劳动法把人员安置妥当,就把整个营销中心大举迁往广州。

“虽然仅仅是营销中心的迁移,实际上整个企业最核心的就是营销中心了。”黄家齐看着新的办公室,心中的情感肯定也是复杂的。更让黄家齐高兴的是,在管理层面,港方的王庆球总经理、以及其他高层管理人员都开始成熟起来,并深入到经销的各个区域;同时,相当多的珠三角日化企业人才也开始流向奥妮。“做企业,人才是第一资源!”黄家齐强调。

广东是日化企业最集中,日化整体配套能力最强的地区。翻开《化妆品工业企业大全》,全国4000多家化妆品企业里,珠三角就占了接近60%。好迪、拉芳、亮庄……都已小有名气,更不用说宝洁等。这一些都为奥妮的人才战略做了良好的基础。

“另外,广东毗邻港澳,人力资源和整个社会的商业氛围都跟重庆没得比!”黄家齐掩盖不住笑意地说,以前在重庆,说是五点半下班,五点就人影都见不到了;现在招聘了广州、深圳的员工,经常见到他们十点、十一点在工作、开会,自动把自己的活干完才走——对于一个老板来说,最高兴的莫过于看到这样的情景。

从物流成本、人力资源、经营环境等方面,广州能提供的当然不仅仅是这些,“靠近日化企业聚集的大本营,在信息收集以及营销模式突破上,都可以更迅速的加以反映,这一点对于一个市场型企业来说,尤为关键。”

虽然只是搬了个窝,但黄家齐明显感受到一种二次创业的兴奋,渐渐抹去了方才的阴霾:“现在,我们面对着世界上那些大的化妆品公司:宝洁、联合利华、欧莱雅等,当务之急是要选准自己的战略定位。我们确定要走的是差异化的路线,不会和他们硬碰。全新的战略方案、产品品类都已经确定,这边的OEM厂家也已经开始生产。下一步,我们仍是打造全国的市场,其中广东、广西、湖南、河南、北京几个省份将成为重点城市。”

“不论企业在哪里,“奥妮”这个品牌永远是市场的,只要让奥妮这个品牌可持续发展下去,就是老奥妮人以及新奥妮团队最大的成绩。”黄家齐再次强调。

  

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