爱华网２０００年我在集团总裁办是做整个企业战略和整体改造方面的工作，在这个过程当中，在人力资源管理这一块，包括向一些国际知名大企业的人力总监们请教，发觉有一个很大的问题，就是中国公司在人力资源方面的思考和困惑，外资企业在中国的人力资源最高负责人往往不用去思考，为什么呢？然后带来第二个问题，就是中国企业真正要走向世界，成为世界级企业，假如对人力资源系统没有一个深层的思考，没有搭建能够适应自己的一个体系的话，那么很难实现目标，因为现在大家越来越意识到，企业当中，人是第一因素。
所以今天我的主题是关于多元化产业集团人力资源管理体系的搭建，我们的一些思考和实践过程当中的包括失败和成功的感受与困惑，提出来跟大家共同探讨。
问题背景：产业差异导致人才价值判断标准不同
两三年前各界都在探讨中国企业该不该多元化的问题，以及多元化到底存在哪些难点。ＴＣＬ现在基本是三个大的产业群，通讯、家电和ＩＴ。随着ＴＣＬ自身的发展，我们有一个最大的体会，由于每个产业所处的发展阶段不同，以及产业所依赖各种技术进步的程度不同，由此对每一个企业运作的理念，以及这理念背后支撑的价值判断标准和评判标准都不一样，最终由于经营理念的不同，会导致一些最基本的价值判断标准的不同。
对于每一个产业，每一个企业最终的判断标准假如把握不准，到人这一块的时候，就会引出一系列问题，一个可能是形成千军万马，过渡无桥的现象，哪一个行业好做，哪一个企业好做，大家都想办法往这里挤。另外一个就是假如我在里面得不到认同的话，就索性跳槽，人才流失。
这必然给整个人力资源工作带来了很大的挑战。ＴＣＬ遇到的一个问题是，由于产业经营理念之间的不同，带来的文化冲突和对人才定义、价值分配上的异同。
ＴＣＬ人才标准“五·五·六”
核心能力 基本素质 六类人才 创新拓展 学识 营销人员 学习成长 诚信 研发人员 激发协调 胸怀 生产人员 分析判断 沟通 人力资源 贯彻实施 激情 财务金融 综合管理人才标准:多元产业化的人才通用标准“五·五·六”
１９９９年中国ＩＴ最热。不但所有社会上的精英，整个ＴＣＬ集团的精英都想往这个产业里面进，但是紧跟着２０００年下半年到２００１年，ＩＴ的严寒来了以后，业绩的没落，使大家迷惑了，意志不坚定的想往别的地方走，意志坚定的，也找不到评判标准了，没有业绩，我这个管理人员还是不是企业认可的人才？类似问题在ＴＣＬ集团内其他产业和企业多多少少也存在。
ＴＣＬ在这方面经历了多次反复，做了多方面的尝试，甚至可以说是血的教训后最终从前年我们提出了从集团角度考量人才的几个标准：五个核心能力和五个最基本的综合素质，以及六类人才。不同的产业对人才要求不同，不同层级，不同管理职位也有不同的要求，但是我们企业文化最提倡的，也是我们下一步发展最需要的都是按照这些标准来考量。
五个最基本的核心能力，创新拓展、学习成长、激发协调、分析判断和贯彻实施能力。
在提出核心能力的同时，我们认为做人还有基本素质问题，所以同时配套提出五个最基本的素质，第一是学识，第二个是诚信，第三个是胸怀，第四个是沟通，第五个是激情。
有了这最基本的核心能力和最基本的素质要求以后，我们发觉对整个人才的判断，相对的就比较容易一些了。
还有在ＴＣＬ这样大的企业集团里面，几乎一个综合大学里面所培养的每个专业人才，企业都需要，最终我们现在就是定位为六类人，营销、研发、生产、人力资源、财务金融，还有一类是综合管理的，就是在前面五类列不进去的，我们后面全给归到综合管理这一类，不同的类别，不同的层级，最终都是按照最基本的标准。
这些标准现在还是针对中高层管理者，但是我们已经明确提出了，在ＴＣＬ的每一位管理者，你想成功，你最主要的奋斗目标，都是为了这几个最基本点，这也是最基本的游戏规则。
人才激励:报酬与贡献挂钩 责任与能力挂钩
２０００年的时候，ＴＣＬ碰到一个棘手问题，因为ＴＣＬ集团原来是做通讯和家电，内部熟悉ＩＴ的人不多，而做ＩＴ往往容不得时间。那么在这种情况下，人员以内部培养为主，还是以外部引进为主，也就是集团人才战略是整个持续增值，还是快速替换的矛盾。
我们最终还是以五个基本核心能力和五个基本素质来选拔内部人才，因为对技术和行业认知，都是有一个过程，谁也不是生下来就什么都知道。
另外是激励标准，涉及员工绩效、能力和自我实现价值的评价。绩效只能证明你的现在，现在有绩效不一定代表明年有，更不代表你后年有绩效。但是你有能力，有最基本的综合素质，遇到合适的环境机遇，就一定能够有将来的绩效，你的能力和能否真正实现自身价值，那是在于将来。
所以我们在人力资源体系里明确提出一个标准，报酬和贡献挂钩，责任跟能力挂钩，也就是功与禄相挂，能与职相挂。以往我们做人力资源管理，往往混为一谈，绩效做得好的，不但有好的奖励，可能就委以重任，其实这不是对等的。价值评价体系和分配体系必须相吻合。
现在ＴＣＬ的干部相对都比较年轻，到事业本部这一级的都叫总裁，大部分都是三十多岁，职位相对看的比较重，但是问题所带来的，如果他没有相应能力的匹配，仅仅是依据现在贡献的大小去赋于相当责任，就会给以后整个一大块事业的发展带来隐患。
人才战略:人力资源要把握眼前和长远 高层要保持一颗平常心
上面是从人才评价到价值分配，假如再往深的思考一下，就到整个价值创造这一块。究竟谁在为这个组织，或者究竟哪一个组织在为整个集团创造真正的价值？这个价值不仅是每年实实在在的收入业绩，还有一块，是在为集团的将来做铺垫。因为一个多元化集团的发展，不但要有一个基本产业的分工，要想持续发展还应考虑现在“打量”哪些，明年准备哪些打量，后年准备哪些打量，假如现在就把所有的资源，包括最精良的人力资源都集中到某一块，那可能三年五年以后，你就没有后备资源了。也就是说，要区分眼前和长远，策略和战略。
从人力资源上来说这就有了一个最基本的判断，就是把握谁创造了过去，谁在创造现在，谁在创造将来。有了这种评判标准，再去看分配（不单单是现金、报酬，还有职位，责任和精神鼓励）就能容易一些。
就ＴＣＬ集团高层而言，最起码到公司副总这一级，对价值创造和分配的思考会更多一些，这一层的人的理解能力以及悟性也相对高一些，主要是把体系框架和发展目标搭建出来，让大家能够体会，能理解，为了现在的辉煌，可能你会失去以前很多东西；为了明天或者是后天的辉煌，你可能就要忍得住一定的寂寞和保持一定的平常心，这也是对高层管理人员提出的基本要求。
