中层干部选拔方案 选拔中层干部为何这么难



营业额达一亿的某外企,已经从生存阶段到了发展阶段;人员从几年前的7-8个人,发展到80个人。一切形势喜人。但是,随着人员的壮大,如何“搭班子、带队伍”的问题就日益凸显出来。老板意识到,中层干部的缺失已经是制约企业发展的重要原因。他不喜欢从外部“空降”人员,所以希望一批中层干部快速成长和成熟起来。

  探索和尝试

  为选拔和培养中层干部,管理者做过很多探索和尝试,可是这个问题似乎不那么容易解决。目前的员工大多不是做销售就是做技术,几乎没有承担过管理工作,怎样发现和提高员工的管理才能,并且提拔合适的人呢?

  老板首先想到,给员工充分的锻炼机会。其次,他想到鼓励员工学习。他在公司内建了一个小图书馆,成立图书会,还专门指定人负责。去年他特意拿出5000元作为读书奖励基金,对员工宣布,只要读了好书,写一篇心得,贴在内部网上,就可以获得奖励;写心得的员工共享这5000元奖励,如果只有一个人写,这5000元就都归其所有;贴够6篇的,可以获得一次免费国内旅游的机会。第三,在员工的激励方面,尽量让其绩效与收益挂钩。普通员工按照销售收入提成,实行月结,一个业务人员干得好,工资加提成可能比副总还要高;部门经理的绩效以年为单位体现,到年底分配奖金,金额比较丰厚;对核心员工还采用了股权分配的做法。

  今年五一,老板去山西平遥旅游,发现晋商“优才管理”的做法很是先进:将“干股”(即不用支付购买金,就可以享受股权红利)分配给骨干员工,其分红总量可以占到年底利润的50%以上。令老板有些得意的是,早在1999年,自己就开始给骨干员工分股份了,这在中关村显然是比较超前的。不过他有些难为情地说,1999年恰逢亏损,分了股票的员工也没有得到多少实惠。好在这种局面很快扭转,现在拥有他公司股票的6个人都已经获益不菲。

  效果不尽如人意

  不过,以上这些激励员工向管理职位努力,或者在管理岗位上快速成熟的措施,都没有达到老板期望的效果。

  拿启用那四个产品线的产品经理来说吧,老板很希望他们积极地进行销售规划和管理,帮助销售人员加强计划性,可是他们几乎都将自己的工作仅仅止于从厂商进货。尽管他们知道如果业绩做得好,可以得到提升。

  再拿竞聘之事来说,尽管老板一再鼓励,响应者寥寥无几。

  更让老板失望的是,去年图书会的5000元奖金,也没有人积极争取。3个月来,竟没有一个人主动提交读书心得。为了鼓励大家,老板自己先后贴了6篇。

 选拔中层干部为何这么难

  自我反思

  为什么种种努力都难以快速见效?老板也在反思自己。他想,竞聘者不踊跃是不是因为员工太缺乏自信?他觉得,好些员工似乎都存在不自信的问题。他也曾想过让员工参加一些励志的培训,例如他去考察过台湾管道培训机构的培训项目,可是,一方面他怀疑,一个两天的培训,对一个人的行为模式究竟能产生多大影响呢?另一方面,他觉得这主要还是看一个人内在的自我发展动力有多强大,一个愿意发展的人,从书上都可以自己汲取营养,用不着别人强加给他。

  可是,为什么大家都不爱读书呢?没有时间是借口,他觉得,因为像他现在这样,每天晚上临睡前看20页书,一个月就能看完一本书。这些年他觉得自己从书中汲取了很多营养,确实受益匪浅。

  说员工不爱读书似乎也不确切,因为他们对几本关于销售的工具书还是比较热衷的。但是老板希望一些员工能多看看管理、励志等方面,更“务虚”的影响

  思想的书,例如《没有任何借口》。看来还是员工没真正产生读书的“需要”。可是,这又回到一个怪圈里去了:在员工还没有承担管理职能的时候,怎样让他产生增长管理知识的需要,又怎样发现他的管理才能?

  为什么不去找更强的人呢?十个强兵强将顶二十个虾兵虾将。以前老板觉得自己的“庙”小,装不下大和尚,现在他对自己的公司更有自信了。

  此外,他也想到,是不是和企业文化和氛围有关?据他了解,那些不愿意参加竞聘的员工,除了不自信外,另一个重要原因是“不好意思”。老板是一个很谦和的人,他笑道:这是优点也是缺点,也许这让整个公司的气氛太“温和”了。

  

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