爱华网“怎么做点事阻碍这么多？这个鸟老总真不想干了，忒累！”几个月前被领导破格提拔为项目副总的张总，现在一肚子怨气。 事情还得从头说起。 有一个项目，过了维保期，前几天代理商打电话来，一个大客户的系统坏了，要公司派人进行维护。张总与代理商洽谈良久，几通电话下来，价格谈好，只是客户要求修好后再付费。这一点，张总表示认可。 于是张总通知内勤下派工通知单。派工通知单到了维护部后，张总认为这么一点小事，应很快就可以派人出去修好的。第二天，维护部把派工通知单退回给了内勤，理由是上面没有李总（张总为李总副手）的签字，李总出差去了，找他签字不现实。内勤打李总电话，李总不接，请张总联系李总。 张总这几天忙得晕头转向，但这个电话也不得不打。 价格纠缠 千呼万唤之下，李总电话终于打通，李总没好气地说：“这件事之前都没有向我汇报过，我都不太清楚，现在有事情，过会儿回电话过来再说。” 张总给李总发了短信，不回，直到第二天，李总电话打给张总，问这个项目的维护怎么回事，重点提出，这个项目维护怎么代理商还要插一手，为什么不直接与客户洽谈？ 张总又解释，这个项目本身就是张总来公司之前，代理商与客户直接洽谈的。加之，去年张总跟踪这家客户时，所有的心思都在这个科室主任上，后来科室主任失势，下面的一个副主任把控住了实权。 现在这件事归副主任管，之前张总跟科室主任关系好，一直没做这个副主任的工作，所以关系不太好。因此，这次维护客户找代理商洽谈也很正常。 张总汇报了这次维护的价格，李总认为有一点低，但已和代理商谈好了价格，不太好变卦，李总说先考虑一下。 放下李总电话，代理商电话又打进来了，一再追问什么时间派人到现场，张总顶不住，只好说他已在派工通知单上签字了，但是李总没有签字，只有李总签字，维护部才能分派下去。代理商愤愤说自己直接打电话给领导。 放下代理商的电话，过了十几分钟，李总电话进来说，代理商打电话给他了，问张总知不知道。张总说知道，代理商是跟自己通完电话后打他电话的。李总说，那你叫代理商打50%预付款过来再派工。张总只好拨通代理商的电话，传达李总的意思。 代理商一听，一脸的不高兴，在电话里发了一大堆的牢骚。张总耐着性子给代理商讲好话，分析情况。谈到最后，代理商只同意打25%的预付款。张总夹在中间，没有决定权，只好再请示李总。 李总一听只能打25%的预付，一肚子不痛快，怪张总沟通不力。张总只能说，为了服务好客户，尽快维护好项目，有利于修复公司与客户的关系。李总被迫同意。 派工难题 张总将公司的账号传真给代理商。代理商说，你今天派人出来吧，晚上就会打款到账上。而李总的意思也很明确：必须要钱到账，才派人。 一个下午，张总一个堂堂副总，一个劲联系公司财务，查看账是否到了，财务副总也一脸的不高兴。快下班时，张总寻思，就算现在到账了，工程师也没有办法购票赶车。 晚上，张总准备睡觉，接到代理商的电话，问人派了没有。张总反问，款子打了没有。代理商说已安排财务打款，难道没有打吗？张总表示没有收到款，公司不可能派人出来。 第三天上午，张总打电话提醒代理商，代理商竟然说忘记打款了。到下午快下班时，款子还是没有到，代理商的电话到了。代理商说，先派人吧，财务在车上，要晚上才能到家，到家后通过网银转账过来。张总再次强调，只有款到账了，派工通知单才能发到维护部去。 第四天（周五）下午，款子打进来了，张总马上让手下把派工通知单发到维护部，维护部答复：现在已是周五了，客户周六周日是不上班的，所以，今天派人出去已没有了意义。下周一到周三都没有人可以派。上周好几个工程师在公司闲着，怎么不早点说呢？ 张总摇摇头，一脸的无奈。代理商电话又进来了，问工程师什么时间能到现场。张总说，今天周五了，现在派人也没有什么意义。派工通知单已下到维护部，由于工程师都已安排掉了，下周什么时间有工程师还很难说。 电话另一端代理商直接跳起来。张总茫然挂了电话，感叹这个副总当的，怎一个憋屈了得。 一件小事耽误的众多大事 李总出差回来后，张总跟李总汇报这次的客户维护事件，李总让张总谈谈自己的看法，张总本着对公司负责的态度，做了如下分析： “表面上，公司没什么损失，还提前收到了25%的预付款，最终的结果好像是比当初的方案好。但从深层次的角度去分析，损失不少： 首先，我手头有一个标书要做，还要盯两个项目的方案与预算，这几件事对我来说，是紧急且重要的事，按理来说，应是优先级安排的，但是，售后维护的事却更急。 售后服务这件本来很容易处理的事，因为你的决策与我当时的决定不一致，我为这件小事费力费神，直接影响到了其他紧急且重要的事。 其次原本本周就可以做好的事，因为公司内部、代理商之间的内耗，变成两周都有可能处理不了的事。 再次，从经济的角度看，本周工程师在公司闲着，却因为流程没有走通，只能在公司里闲着，但是，工资还是要发。而下周呢，人却抽调不出来。 最后，从市场的角度来看，很简单的售后服务，却要拖上一两个星期，客户对公司的印象大打折扣。” “依你看，以后怎么杜绝这种事？”李总点上一支烟，笑眯眯望着这个新提拔的副手。 张总沉思一下说：“我感觉是，我们公司的内耗太大，内耗太大是因为流程太多，以后处理事情的流程少一些，效率就高一些。比如，派工维护系统这样的事情，我一个副总本来就有权力可以直接决策，维护部门看到我的签字，就能派工程师去维护，后面这些扯淡的事情，就都没有了。” 流程太多≠内耗 李总灭掉烟蒂说：“涉及钱款的事，你虽然已经是副总，但还没有这个职权。公司流程多，是为了保证系统效率，系统效率就是能让你在同一时间内，能处理更多更复杂的事情。” “有一个个体老板曾经在十五六年前讲，特不喜欢万科磨磨唧唧，什么事都打报告，多大点事，自己三两下就搞定了。当时事实确实如此，为什么呢？因为从点儿上来说他是有效率的，因为他是老板，又在第一线，说什么底下就做什么。” “而万科呢，一个项目经理把这些事汇报到深圳，层层审批，再到执行层，显得过程繁琐，效率低。但是16年后你看，这位朋友永远只能做一个项目，不能同时做两件事，而万科现在同时做200个项目。这就是系统的效率。” “所以内耗的问题，不是公司流程多的错。之所以形成这样的内耗，恰恰是因为我们流程不完善，不畅通。一些流程节点设计不合理，才导致内耗产生。” 打通流程梗塞点
“那我们公司有哪些流程节点需要疏通呢？”听李总一番分析，张总心里气顺了许多。 “有三个关键的流程节点需要疏通： 构建信用体系：这次事件中，代理商的信用如何？如果公司有一套信用考核机制，代理商在信用考核中是5A级，那就完全可以先派人再收款。如果他的信用不好，那么，就应当坚持先付款，再派人。 公布人员安排：开始维护部有人空闲，却因为没有领导签字，拒绝接受派工通知单。等到各种流程走完了后，却又没有人可以派了。如果你们提早知道了走流程这几天有人手，而接下来的一周却没有人可派，至少可以再跟我申请，是不是先派人去，再收款，也可以进一步联系甲方或代理商讲明情况，尽快打预付款来，好提早派人维护。 建立多角度的客户拜访机制：你在跟进该客户时，跟科室主任的关系很到位，那也不能忽视了副主任，应该再派个人对接副主任，让客户不同级别的人，都和销售团队成员建立关联。” 听完李总的解决方案，张总不禁感叹：姜还是老的辣。
