李春城的八大金刚名单 智斗八大金刚



     有些营销总监在新的阵地上难以保全,甚至还没来得及着陆便被剿杀,他们并非倒在市场竞争当中,而是倒在了自己人的枪口之下。笔者就曾经险遭此难。

  笔者受某老板邀约,空降至其公司。进驻之后,发现制约公司发展的不是市场、不是公司竞争力,而是人,尤其是那些与老板一起打天下的营销老人——八个营销元老,私下被称为“八大金刚”。

  难怪公司两年内换了三任营销总监,原来这里的水很深。

  我很快成了“夹心饼干”。面对八大金刚,你无法对他们强势,因为强势就意味着业绩的下滑;你也无法对他们低头,低头就意味着无能。

  而且,他们只对老板请示汇报,对我没少背后捅刀。不久,老板对我的能力便产生了怀疑,资源支持变少了,见面的时间也缩短了。

  针对八大金刚,我能各个击破吗?

  这显然太难了,等我把他们都降伏了,自己也会变成内斗血洗过的残废,而且这样做太过费时耗力,不论谁胜谁负,结果一定是两败俱伤。

  我最终采取的策略是组织变革,通过改变游戏规则实现洗牌,重新激活这个受元老文化制约的营销组织。

  准备

  一,我用两项承诺(一是业绩从6000万元做到1个亿;二是为他打造一个资本游戏的平台),换来了老板对我改革的支持。

  他最终同意了我的三个要求:

  1.营销体系独立于公司之外,成立独立法人的营销公司,我是营销公司的法人,且要进入董事会;

  2.营销公司由我主导;

  3.营销公司所有的费用均由总部承担,且营销公司从县城移师至该省省会。

  这三个要求,目的就是要权、要钱。

  二,直抓重点客户,确保业绩不下滑。

  凭借着从老板那里要来的资源和营销总监的权力,我开始在“八大金刚”的地盘釜底抽薪,加强与重点客户的联系。

  这八个主要市场的总代理们基于利益的诱惑和我的个人影响力,全部被我收入旗下,以补充协议的方式相互做出了承诺。

  三,设计新的营销管理模式,制定新的工作流程,打造组织变革的“软”基础。

  焦点是营销公司的组织架构和薪酬体系的设计,打破“八大金刚”长期盘踞一地并拥兵自重的局面。

  比如“八大金刚”提升一级为大区经理,下辖省区经理。每个大区经理管两个省,将他们与具体市场剥离等。

 李春城的八大金刚名单 智斗八大金刚
  薪酬体系主要还是突出业绩驱动导向,将底薪水平适当上提。

  四,招募新勇,完善人力结构,储备第二梯队,确保业务不断层。

  经过培训后的新人加入之后,基本上按一个老人、两个新人的配比进行稀释,元老们的控制力也开始减弱,元老文化进入混乱期。

  推进

  一、由老板为主导的变革推进委员会,发动管理人员以培训、大讨论等方式,灌输和推动新模式的探讨和学习。

  二、在公司总部完成了理念强化工作后,一周时间内完成了营销总部的搬迁。

  搬迁目的有二:

  一是总部原来蜗居在一个县城,无论是从信息情报的整合还是战略布局的考量上,都不符合企业发展的需要。

  二是通过新的环境,制造新的氛围,让元老们从物理距离上与老板进行隔离。

  搬迁之后,发动管理层,迅速解决工作地点转移之后的员工生活问题,以及如何建立子公司与母公司之间的协调平台等等。

  解决了这些工作,一来更有利于影响营销公司的内部运行和业务开展,二来能够减少被人背后捅刀的几率,三来能够转移大家的关注点。

  三、有序进行人员调整,修正业务流程。

  “八大金刚”升级为大区经理,并把省区经理配备到位,全面接管元老们的市场。由于省区经理都是我一手培养或招募来的,对我的向心力更高。

  “八大金刚”中,有四人顺利履职,有两人自行离职,一人调部门,一人则被我任命为营销总监。

  四、营销公司的成立,如果不从价值理念这个主线去梳理,去倡导新的、积极的公司文化,那即便达到了组织形式的物理变化,亦不能成为组织变革。

  而价值理念的确立,需要较长时间的倡导和熏陶。为此,我们在延续母公司主题价值理念的同时,针对营销公司的性质和市场实际,提出了自己的价值理念体系,并通过诸如岗位练兵、业务竞赛等手段不断重塑团队精神,打造良好的文化氛围,以平稳度过新组织运行的混乱期。

  当年我实现了对老板的承诺。留下来的五大金刚,在新的管理模式下,无法再从老板那里获得他们想要的信息和支持,也没有了背后捅刀的平台。他们与老板的交情当然还在,只不过这种交情已无法影响营销工作的展开,更不会制约公司的发展。

  

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