爱华网工职业生涯设计在电信运营企业是雷声大，雨点小，甚至是干打雷不下雨。这主要是因为，电信运营企业不太清楚员工职业生涯设计到底应该怎么做，或者是做的不到位。
这里有两个真实的案例。
镜像一：某市某电信运营公司的人力资源经理，李某，一谈起员工的流失问题，就满腹苦水，一筹莫展。“以前移动分离的时候，把一大批年轻有为的员工都带走了；南北拆分之后，两家分别到对方的地盘筹建公司、开拓市场，又开始挖对手墙角，高薪挖对手的优秀员工。这不，我们公司好几个骨干都被挖走了。尽管通过仲裁，我们赢了官司，但人还是走了，剩下的人员还真需要一段时间才能达到这些骨干的水平啊。嗨，真是没办法啊……”
镜像二：某市某电信运营公司的王某，谈起自己的跳槽经历，也是骑虎难下，有苦难言。自己在原来的公司已经是骨干，对工作也没有不满意，就是有时候觉得生活有点单调。偏巧，本市的另一家电信运营公司有意出高薪请王某过去当某部门经理。王某想想，觉得机会不错，就接受了邀请。过去之后，虽说是经理，可是根本没有几个下属，活还是要自己干的。更意想不到的是，当初承诺的高薪，也因为公司的效益问题，没多长时间就降低了。“这一跳，本想能够大干一番，咱也早点过上体面的生活，谁知……。说心里话，真是有点后悔。但是既然已经出来了，也不能再回去了，否则太没面子了。只能留在这里，艰苦奋斗了。”小王苦笑着，自我解嘲着。
企业叫苦，员工也叫苦。这到底是为什么？
从企业角度，问题主要是对人才竞争的准备不足。本地电信市场多家竞争的格局，导致人才的流动在所难免。但是我们的 人力资源管理工作并没有走在前面，甚至落后于市场竞争，没有提前为这种人才的流动做好准备。主要表现在以下方面。
首先，缺乏科学的人才流动机制。
在很多电信运营企业中，没有建立人才合理流动的机制。优秀员工在公司看不到发展空间，不合格员工也没有及时淘汰出局，公司很难留住人才。因此让企业的人才合理流动起来，是电信运营公司要作的重要功课。
其次，没有让员工清晰地看到自己的发展方向。
在各运营企业里，通过竞争上岗，员工可以自己选择岗位，但是依然看不清楚未来。公司没有明确需要什么样的人，晋升需要什么样的条件，竞聘成功的关键因素是什么。而员工想要知道自己在公司的未来、职业的前途以及需要付出的努力。如果竞聘之后，公司仍然不能让员工看到美好的前景，他就会到外面去寻找。外面的世界很精彩，外面的诱惑也很多，越是优秀的员工，他离你而去的机会也就越多。
再次，没有形成合理的人才梯队。
很多电信运营企业，在人才的培养上存在断档的问题。一个领域里，顶尖的人才只有一两个，其他人员都差得很远；如果这些顶尖的人才流失的话，那么根本没有人能够担起他们的担子，企业的损失很大。因此，培养后继人才，形成合理的人才梯队，才是赢得主动的重中之重。
总而言之，电信运营企业没有很好的开展员工职业生涯设计工作，来迎接残酷的人才争夺战。
从员工个人角度，他们的职业发展存在着偶然性和盲目性。
就说竞聘上岗，更多的人并不清楚自己适合哪个岗位，只是知道要竞聘比现在级别高的岗位，可以多拿钱就行。这样的结果，就是盲目竞聘。只要岗位级别高，别管适合不适合都要去争一争。公司需要人的营销岗位，也许参加竞聘的人很少，管理岗位本不需要更多的人，又可能候选人太多。最后究竟上哪个岗，偶然性就很大。
面对外界的诱惑，员工就更加茫然了。对方的公司到底什么情况，自己不是很清楚。自己是否适合对方提供的职位也不清楚。反正别管自己喜不喜欢，能不能干，只要待遇更好，那就跳。结果却是几家欢喜几家愁。这一跳，有人还真的如鱼得水；但是相当多的人却像小王一样，后悔莫及。
员工职业发展的这种盲目选择，与公司缺乏科学的、正确的引导有着非常重要的关系。
综上所述，电信运营企业缺乏对员工职业生涯的引导和管理是导致种种问题的根本原因。因此，电信运营企业亟需用员工职业生涯设计留住人才。
用员工职业生涯设计留住人才也是大势所趋。电信运营行业薪酬市场化的步伐越来越大，中国移动已经开始大范围降薪了，靠薪酬留人，越来越难了。最近，中国网通也传出了降薪的说法，而且据传相当多的技术人员要转为营销人员，以调整人员结构；如果不能够让每一个员工都清楚自己的职业未来，恐怕这种调整的阻力和动荡不会小。更为重要的是，3G牌照发放在即，新一轮的人才争夺战迫在眉睫，恐怕没有任何一家运营公司愿意自己辛辛苦苦培养起来的人才白白被别人抢走。
那么，员工职业生涯设计究竟要做哪些工作呢？这是一项系统工程，这里笔者结合实际经验，提出几个关键点。
首先，公司要明确职业发展通道。不仅仅指出公司内管理、技术、营销和生产四条职业发展通道，还要清楚描述每个通道内每个岗位级别的任职条件。另外，公司要结合战略方向，告知员工哪些岗位急需人才，哪些人才是公司所希望得到的。这样，员工就非常清楚自己具备什么条件，有哪些职业发展机会，应该选择什么样的职业发展道路。其次，公司要明确岗位晋升、轮换和降职的条件。例如，晋升靠业绩，业绩达到什么标准，才有资格竞聘更高的岗位；业绩如果不合格，在什么情况下就会被待岗甚至淘汰。这样员工就清楚的知道自己要做哪些努力，既有动力，又有压力。员工就会把自己的发展与企业的发展紧密联系在一起。
再次，要在关键岗位上建立人才梯队。在圈定的关键岗位，除了目前在岗的人员之外，还要选择2到3个人作为重点培养对象，而且当前在岗人员的发展与其能否带好这几个徒弟紧密相连。这样，既欢迎在岗人员更好的发挥作用，也不怕他一旦离开无人接替，促进人才形成合理的流动态势。
另外，公司还要针对员工个人提供相应的支持和帮助。公司内各级管理者要承担起辅导下属职业生涯设计的职责，对于员工的职业发展给予具体的指导。同时，公司要提供人才测评工具帮助员工正确地认识自己，使他们的职业生涯设计符合个人特点。
最后，公司要建立完善的职业培训体系，包括基本素质及能力培训、提升工作技能的培训和职业生涯设计相关的培训。要针对不同层次的员工设计特定的课程和学习方式，让员工在日常的工作和学习中获得职业发展。这样，公司也会从员工的进步中获得更快速的发展。
留住人才不是目的，让员工在公司搭建的职业发展平台上尽情飞舞，同时公司也在员工的努力下高速发展，最终实现企业与员工的双赢，才是员工职业生涯设计的真谛所在。
