爱华网如何雇到最优秀的人才，又如何将他们留住，不被无处不在的竞争者挖走，是企业管理者面临的一个棘手问题。 为了解决这个问题，企业主管们使出了各种招数：为员工提高待遇，增加福利 ，设计个人生涯，创造升迁机会……然而，哈佛大学商学院进行的一项调查却给出了与众不同的结论：对于打定主意要走的员工，上述做法起不到根本作用，而企业主管也不必过分在意员工流失。
跳槽员工的忠诚度并不亚于安心工作的员工
各个企业都会有这么一批人：他们有能力，接受过高等教育，是单位的业务骨干，但是却经常更换工作。在大多数企业主管看来，这种爱跳槽的“知识型员工”最让人头疼，他们总是这山望着那山高，对企业的忠诚度不够，易受外界引诱。许多企业在对求职者进行简历筛选时，会刻意将工作变动频繁者从候选人中划掉。然而，随着全球化和知识经济时代的到来，这些频繁跳槽者的数量在不断增加。一些企业主管因此面临两难抉择：想聘用这类人，可他们的稳定性、动机乃至品行都值得怀疑；而不用他们，这批人中又的确有不少人才。
主持这次调查的托德·匹汀斯基教授为企业主管打消了顾虑。调查显示，喜欢跳槽的员工对企业的忠诚度其实并不亚于安心工作的员工，因此企业主管不必对频繁跳槽者抱有特别的戒备。匹汀斯基说，企业管理层对员工跳槽普遍持否定态度，因为有了这一认知前提，他们往往采取错误的办法解决问题，“如果换一个角度，从员工工作质量高低这一视角来思考问题，结果会贴近实际”。
这项研究发现，用工作年限来衡量员工对公司的奉献精神，是最没用的方法。专家建议，企业分别衡量员工在公司、个人职业、同事、个人目标等几方面全力以赴的程度，并在此基础上采取相应的激励措施，使员工在以上几方面的投入程度能够相互得到强化。这样，即使是经常更换工作的员工也会对公司抱有高度的忠诚。实际上，忠诚度与流动性这两者之间并不对立，而是可以相互依存的。而且，经常更换工作的人一旦找到新的工作，对新公司的奉献精神会有增无减。在很多大企业，一些曾经离职的员工都选择重新回来，而这些“回归”的员工，在工作上也比离开以前努力得多。
提薪与升迁留不住员工的心
匹汀斯基还将接受调查的大企业经理与大型政府机构管理人员分成两组，要求他们回答不同的问题。
前一组需要回答：“应采取何种措施留住最有价值的员工？”另一组回答的问题是：“如何提高有价值员工对企业的忠诚？”尽管这两个问题都针对员工流失问题，但前者强调“挽留”，后者注重“改善工作环境”，得出的结果也差别很大。前一组受访者开出的药方是“提高薪水”与“提升职位”，而后一组提出的解决方案却是“提供能使他们激发干劲的工作”和“提供更多的学习机会”。
显然，后者提出的方案更符合实际。在如今的环境里，工作经验与知识水平是衡量企业员工身价的主要标准。提薪与升迁这种有形的物质刺激或许能多挽留员工几个月，但留不住他们的心，跳槽仍将不可避免。为此，调查得出如下结论：企业对待员工流失的正确对策不是以提高薪金这样的物质刺激来挽留人才，而是以提供挑战性工作与学习机会的方式留住或重新招募人才。
上世纪90年代末，弗利特银行的员工年流动率达到了25%，出纳员、客户服务代表等职位流动率更高达40%，这使得一家以客户为中心的银行几乎无法正常运转。起初，银行以为是薪金低与工作量大的缘故，采取了相应措施却并未遏制员工流失的现象。后来，在接受一家咨询公司的系统测试后，主管们发现，员工流失的主要原因在于希望得到更多的工作经验却未能如愿。于是，银行改变了以往的传统做法，开始在内部实施职位轮岗，鼓励员工积极参与奖励计划。8个月后，员工跳槽率下降了40%。
10%—20%的流动率有利于企业发展
还有一些企业主管，在发生员工流失时总怀疑自己的企业出了什么问题。匹汀斯基指出，随着经济不断发展，人的需求层次也在不断提升。不同的员工有着千差万别的需求：有人追逐钱财，有人喜欢升迁，又有人讲究个人能力的实现，还有人追求安逸舒适的工作环境，企业根本不可能满足所有人的愿望。因此，企业主管应尽可能为员工创造各种条件，但如果他们执意要走，也该以平常心来对待。
记者几年前在北欧常驻的时候，曾采访过一些知名企业的人事主管。爱立信管理学院每年都要对新招募的员工进行培训，而当这些员工掌握更多知识后，一部分会跳槽到别的企业。当记者问及这一问题时，时任爱立信人事高级副总裁的毕瑞歌回答得很轻松：“人才流动是一种自然现象，大可不必担心。许多从爱立信出来的管理这成了欧洲知名企业的CEO，这是爱立信企业文化的骄傲和延伸。而且都是从爱立信出来的，以后办起事来反而更顺畅。”
其实，正常的员工流动对于企业是件好事。研究表明，10%—20%左右的员工流动率是一个合理的幅度，会促进企业的优胜劣汰，将会有利于企业的长远发展。
