爱华网全球经济、过剩经济、网络经济与知识经济构成国内企业的重大挑战，这也导致企业组织设计的根本变化，比任何时候，企业都在更加重视如何重塑、外包、合资、合并、剥离、联盟来改进组织的专业技能与组织能力。
所有组织设计决策的最终目标是有助于实现组织战略，适应组织的不同特征进行不同的组织设计。面临经济全球化的背景，组织战略变得更加复杂，这就要求重新检视组织设计在所有方面，包括从公司、事业部到工作组等，优化组织系统与工作流程。在这一过程中，传统的组织设计方式在被逐渐遗弃，一系列新的组织形式已经在出现，纵向整合的公司组织将会转变为业务外包、网络化、交叉组织、跨功能组织的组织形式等。
在传统的科层组织中，人力资源专家通过创建与管理职业发展、培训、人员选择、报酬等体系来增加价值，人力资源职能在于让人员产生正确的行为以及规划他们的生涯发展。随着传统的科层组织时代被变化、创新与新组织设计所取代，组织设计的变化与创新意味着人力资源职能的转换。如何创造新的人力资源管理体系适应组织设计，并有效增强组织的效能将成为人力资源职能转换的新挑战。
人员管理的挑战
在过去，我们强调忠诚对于公司的成功是非常重要，然而在新的商业环境中，很难说员工对公司的高忠诚能够达到，企业要维持高水平绩效仿佛是自相矛盾。这就要求我们必须重塑人力资源职能，使人力资源专业人员成为真正的业务伙伴，帮助发展新的人员选择、培训开发、生涯、报酬、信息系统等，并帮助组织创造战略性的关键技能和能力。
人力资源职能能否为组织实现这些贡献，需要对业务与人力资源保持同等的关注，并要面对以下的挑战：
● 创造高绩效组织
通过最有效利用地人力资源来完成组织使命，创建高绩效组织，是组织再造的最终目标。例如创造小的、灵活的、跨功能组织与团队，围绕核心流程来分配工作，进行业务外包、伙伴合作。只有成功转换了人力资源的职能，并持续创造高水平的激励，才能够成功赢得客户的持续关注。
在新的组织形式下，持续高绩效的产生必须应基于对业务流程的有效设计并正确考虑到工作任务与人员的特征。对人力资源工作人员来说，具有较深的业务知识，灵活地运用激励原则，以及适应新的变化要求去设定工作目标和报酬计划，都将是保持高绩效组织对人力资源人员的基本要求。
● 有效配置人员
按科层体制依据人员不同等级安排工作将成为过去。在新的组织设计中，人员的工作调配倾向于通过一系列的项目和工作流程。此外，许多工作甚至通过虚拟组织完成，这些虚拟组织可以将兼职及临时雇员以及公司的雇员结成伙伴，跨组织分配工作，用非正式、电子方式分配工作等。
在这种组织中，有效配置人员的挑战在于把正确技能与智能的人员恰当地配置到不同的工作岗位中，并还结合到发展人员的需要。随着人员的生涯发展和经验的积累，人员将为工作任务的分配而竞争，而不是为了科层上的晋升。这需要公司建立一个新的信息管理系统来高效跟踪和配置公司可得到的人力资源、并保证他们在工作任务中变动岗位成为可能。除此之外，还应建立新的报酬系统，来吸引、发展、激励这个多元、不断变化的员工队伍。
● 管理组织技能与能力
在知识经济，管理人力资源的技能和组织的能力是一件非常紧迫的任务，甚至关系到企业的生存。在知识与信息指数级增长的今天，成功依赖于比竞争者更快的速度来开发知识，因此这需要围绕组织任务培养深的知识基础及发展分析能力。
动态的环境、战略、设计与技术意味着组织必须不断适应技能与能力变化，过去的成功并不能说明未来成功，因为许多过去的知识将变为过时的、不关键的及不相关的。新组织需要在小组程序与组织理解中发展更高级的技巧，重视培训和开发，通过知识管理推动知识增值。
● 管理组织学习
与管理技能与能力相关的话题就是管理组织知识与学习。在传统组织，公司的专业精深知识存在于人员的头脑中，共享在仅限于部门与工作小组人员之间的交流。
这种通过非正式方式来学习知识的组织将不再有竞争性的功能。知识作为非常重要的资产必须要有效的管理。知识要通过跨功能小组加速扩散并打破部门界限，让人员能够便捷与即时地去收集知识信息并利用知识。因此，在组织的各个流程嵌入知识，以容易接受的形式扩散知识，以加速学习都是组织面临的挑战。
● 定义新的心理契约
心理契约意指个人与组织建立的一种相互信赖，员工对组织作出承诺与贡献的同时能得到他相应的回报。近来的组织战略和设计变化导致了心理契约的破坏，而在更多的组织中，新的心理契约根本就没有建立起来。
组织将进入一个高差别的心理契约的时代，这是与组织拥有不同群体的雇员：如核心员工、合同员工、临时和兼职员工等相一致的。定义心理契约要认识到员工的特定需要和有效激励方式，并让他们知道组织的绩效期望。组织与员工之间的正式的契约是无法穷尽彼此之间的关系的，因此新的心理契约有助于实现组织与员工的良好认同。
人力资源职能的新角色要组织的人力资源对绩效作出重大贡献，人力资源管理必须适应组织战略和组织设计。为了对组织绩效作出更有意义的影响，人力资源系统必须要同其他组织系统连接起来，同时人力资源管理人员必须要对人力资源实践有一个坚定的知识基础。
人力资源职能必须对个人、工作组、事业部、组织、跨组织水平进行分析，并致力于团队、产品线、部门、组织等的发展和绩效管理，有证据显示人力资源部门应成为组织的业务伙伴。在许多公司，人力资源部门是企业高层管理小组的组成部分，帮助组织去发展战略，改进组织绩效，聚焦于速度与质量来发展组织能力。
在下列的关键业务流程中，人力资源职能发挥重要的伙伴角色：
● 发展战略
成功的业务战略是以组织的技能、知识和能力为基础的，这是人力资源职能能对战略作出贡献的基础。人力资源职能对组织变化的理解将被用于去制定或支持不同的战略发展方向。
● 设计组织
人力资源职能应该是组织设计专家的智囊，人力资源工作成员应该发挥正在进行的设计和再设计的内在咨询顾问角色，为组织和下属机构通过持续地调整来达成组织成功的变革，实现新的组织能力和高水平的组织绩效。
● 执行变化
人力资源职能应该帮助组织发展变化管理能力，适应不断变化的环境。它也应该帮助组织去评估变化的影响，使组织能够作出正确的变化以及增强变化。它应该帮助组织发展新的心理契约，新的职业轨道，给员工在随之的变化和组织的绩效形成向标。
● 整合绩效管理实践
人力资源职能应该与直线经理一起工作以保证组织的绩效管理实践（目标设定、绩效评价、发展实践、报酬）同组织的业务管理实践互相整合，并适应工作的特征。这些流程给个人业务的绩效一个向标，通过对绩效的评价和和报酬激励来支持发展业务战略。面对在今天重构的组织中，形成一个高效的业务伙伴能力成为人力资源的挑战。作为业务伙伴，能够系统思考并成为交叉功能组织领导团队的一部分，来计划和管理快速变化的复杂问题。
新的人力资源组织
人力资源职能如何成为组织的业务伙伴，发挥重要的作用，这里的关键在于，人力资源组织必须更加有效，特别是，人力资源职能需要以下方面的变化：
● 需要理解业务同时理解变化战略的人员配备。
● 成为高层管理小组有价值的成员，对业务战略作出贡献和制定运作决策。
● 有效利用外包方式降低人力资源职能成本。
● 以持续的控制为人力资源系统组织设定战略方向。
● 再造人力资源系统，强化管理执行能力。
● 利用IT支持组织能力与技能的发展以及个人的生涯发展规划。
● 发展计算机为基础的人力资源管理系统将人力资源组织从日常的管理与行政事务中摆脱出来。
