爱华网最近几年，以大卖场、连锁超市为代表的现代零售业态的迅猛发展，正直接而又深远的影响着中国的零售业。KA营销也因此成为诸多企业都非常重视的课题。在KAM管理、品类管理、80/20营销法则等正在被不同程度的运用KA营销管理中，有效促进了国内企业的KA业务水平的同时，我们缺听到更多的来自企业内部的投诉和指责：区域价格不平衡、缺货、帐务不清、利润太低……为什么企业内部的协调与管理工作比对付家乐福们还要难？为什么在客户那里被认为是非常优秀的KA经理，在企业内部却是捉襟见肘、困境重重？
在大家将KA营销都习惯的向外看的时候，你是否认真的向内看过呢？笔者从企业内部角度出发来分析目前很多企业在KA营销管理过程中出现的普遍性问题，检视KA营销在你的企业内部，是否拥有了肥沃而又健康的土壤。
一、 为什么客户广泛赞誉的我，却得不到公司内部的重视和支持？
李胜所工作的企业是一家从事家居百货用品生产、销售的民营企业，该企业在行业内综合实力位列双甲，李胜所负责的全国KA客户年销售收入占整个公司内销收入的55%以上，是公司非常重要的销售和利润来源。而李胜也在该公司服务了3年多了，通过几年来的努力，全国KA客户一直保持了30%以上的增长速度，并且由于工作上的出色表现，赢得了大多数客户的信任和支持。在客户客情沟通和业务管理上，可谓顺风顺水了。但他现在面临的尴尬局面却是：经销商渠道经理总是抱怨大卖场的价格一低再低，市场部门坚持认为公司产品的价格需要调高、大量不适合卖场销售的新品云涌而入、产品价格明显高于其他品牌、大批量长时间缺货，综合缺货率达到30-40%……李胜觉得解决客户的刁难比解决企业内部的困难容易的多了。
二、企业内视：我的KA营销怎么了？
其实，李胜的情况在很多的国内大型企业里都不同程度的存在，究其原因，主要有以下几个因素造成：
1、 营销总经理或者实际决策者没有真正了解KA营销。虽然国内的很多企业都专门设置了KA部门，但其中很多企业是跟风而为，还有很多的营销老总只知道KA部门的重要性，但由于自身对KA营销的认识有限，通常的将KA营销等同于简单的销售职能的一个分支，却不知道KA营销的专业要求和高效的资源整合要求；
2、 攘外之余不重安内。很多国内企业花了重金聘请回来KA经理，希望他们能够使本企业在KA客户那里的业绩突飞猛进。而大部分的KA经理也出于这样的考虑，一进公司就到处拜访客户、安排营销计划，而忽略了加强和公司各个部门的有效沟通。这样的直接结果就是KA经理在和客户打交道的时候如鱼得水，但回到公司内部时，但在落实时却困难重重，需要促销费用时，得不到总经理和市场部的支持，在缺货时，却得不到后勤部门的有效支持，去财务部拿些业务数据总是不顺利，种种麻烦接踵而来。
3、 物流问题。除了价格管理外，最困扰KA经理的就是不断的投诉：缺货！缺货！！中国的很多消费品企业，随着KA卖场的快速发展自身也随之壮大。但有相当一部分的企业，物流的发展速度远远跟不上业绩的增长，导致了长期性的存在缺货问题。在后勤部门眼里，KA真是得罪不起，却又是实在满足不了的主。
4、 财务问题，这也是让许多企业头疼的问题，卖场好象总有办法让你的货款延迟一段时间，还有一些企业更是连卖场到底欠自己多少钱都没能搞清楚，或者总会冒出一些莫名其妙的费用来。在营销人眼里的KA大客户，在财务的眼里就是麻烦制造者。这其实是有效资源满足的问题。
5、 区域客户和KA客户的利益平衡。其实，这是影响KA部门指令难以彻底贯彻很重要的一个原因。除了独立型的KA营销组织外，其他组织方式都决定区域销售机构在KA门店的业务管理和客情维护上占主导地位，KA部门在KA客户的影响力大多只在采购层面，很难影响到具体的门店。即便设立了针对对应系统的KA经理，由于区域更多要考虑区域客户的利益，也致使企业内部通常有两种声音，直接导致的结果就是区域对KA部门的指令或者敷衍了事、或者搁置不理，严重影响了KA的业绩表现。其实这种情况最为严重的恰恰是独立型的KA组织，虽然由于有独立队伍来完成KA部门的指令，但如果协调不善的话，区域和KA的矛盾比其他模式更为严重。
6、 门店管理的放羊式运作。KA管理的一个显著特点就是集中度高。无论是大型的促销、年度品项规划、新品的推广、产品价格的设定等各个方面都依赖KA总部的力量去完成。如果KA部门不重视对区域门店销售人员的培训和引导，很多的KA业代都习惯性的等其KA部来排促销、进新品、谈统一的费用……更为严重的情况是有部分KA门店业代将自己定位为除了跟进门店补货，确保货源稳定外，其他的全部依赖总部来完成。这样的结果必然是门店的细节管理严重缺失，执行功能的丧失。
三、企业练功KA的几招1、如果你的上司确实是一位对KA营销不是很精通与了解的领导，那作为KA经理的你，就有义务去引导他成为KA方面的行家，也因此，你的上司会更加承认你在KA方面的能力，这对你的工作是大有好处的。学会管理你的上司，这对于KA经理来说，是很有必要的；此外，建议可以在企业内部建立一个协调团队，其中包括财务部、物流部、市场部等与销售业务密切相关的部门负责人，和他们举行经常性的例会，这样才能使企业内更多的人认识KA，了解KA，从而更加支持你的工作。
2、KA经理的条理性和计划性一样重要，很多KA经理一头扎进客户业务里，把客户的业务工作梳理的井井有条，但却忘记了大环境、大资源的整合。其实从成熟的消费品企业销售队伍来看，营销人员应该是精干为主，而财务、物流等方面的业务能力则应该得到有力保障，这是做好卖场工作的基础，确保产品的正常供应和市场活动的有序进行；
3、KA经理必须高度重视并解决物流、发展瓶颈，只专注于业务而忽视业务基础，会给企业带来经营上的高风险。改善物流可以从以下几个方面入手：a、提高促销的计划准确性，这可以确保向生产部下达的生产计划不会因为错误的预估而导致数量和时间上的差异，导致缺货；b、改善物流，业务量大且配送频繁的企业，建议最好在各个中心城市寻找具有良好配送能力的专业物流商，这样可以较好的解决缺货，如果没有合适的物流，那就要要求卖场根据公司产品的销售情况和卖场及时沟通，降低运输成本并减少缺货和大规模退货。
4、财务问题。a、建立业务员台帐。这里的台帐是指发票和费用帐。很多KA业务代表借口平时业务繁忙、工作量大没有严格的进行台帐登记，甚至根本不做台帐，这是导致财务不清的最主要原因。作为业务人员，如果建立起增值税票、卖场费用票据的台帐，就可以及时反映出客户真实的财务情况。b、针对很多卖场的规避性拖欠和费用扣除不透明行为，除了要求公司财务部门加大审核力度的同时，可在KA部门设立专职的信用控制员，由其对合同以及促销费用进行有效监督，并将异常情况告知KA经理，做到有效控制，这个方法在一些企业收到不错的效果。
5、我们除了利用ABC分类法来确定谁是关键客户以外，更要有明确的KA客户营销计划和思路，并和公司的其他渠道营销计划相互配合、协调发展，KA的“独”也是出于企业整体营销策略的需要而定，必须做到面（营销总部）和点（销售区域）都必须符合企业的营销需要，做到有效结合。
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