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2005年新年伊始，刚刚作别中外运的国际物流巨头UPS就遇到了难题。原UPS与中外运的合资公司部分员工对新公司的人员安置措施表示了强烈抗议，部分工作人员甚至已经停止了工作，并影响到上海地区业务。无独有偶，1月17日，米其林因裁员引发被裁员工闯入工厂、砸毁机器的事件，致使工厂一度瘫痪。 跨国经营公司在企业变动时发生的劳资关系管理问题最显眼地摆上前台，作为企业战略及人力资源管理的一部分，因其处理不当带来的纠纷越来越锐利地刺激跨国经营企业的神经。
导火索
引起劳资纠纷的原因很多，薪酬不公、公司裁员、文化差异是跨国经营企业遭遇劳资纠纷最主要的导火索。
UPS的麻烦是由于从合资公司变成独资公司的过程中，未对原有职工做一个明确的安排，使得部分员工变相失业而引起职员罢工。可以说，企业重组中产生的劳资关系管理已成为跨国经营公司面临的一个十分棘手的问题：在企业发生产权或经营变动后，许多工作职位也会发生较大变化，重复的职位将消失，不再需要的职位将撤消，不能适应新公司环境的职工将被裁员……在这一过程中，企业的处理不当将带来严重的劳资纠纷，从而影响新企业的正常运行。这种特殊情况下的劳资关系管理不仅是在华的跨国公司需要面对的，也是更多逐步走向国际的我国国内企业需要面对的，如刚刚收购IBM PC业务的联想，与阿尔卡特合资的TCL，以及可能成为我国最大海外并购案主角的五矿集团等。
薪酬不公带来的劳资纠纷更是屡见不鲜。去年8月曾经沸沸扬扬的普华永道会计师罢工事件就起因于一次内部薪酬调整。与安必信合并后，从香港空降50名高层，他们的月薪高达80万～100万元人民币，与本土职员的月薪相差离谱，这导致了普华永道在中国遭遇最严重的一次危机：本土会计师用罢工来表达自己的抗议。一场劳资双方就薪酬体制和管理文化的全面对话也同时在公司展开，员工代表在给合伙人的信中，正式提出改变现有薪酬体系，“希望把目前公司‘金字塔型’的薪酬结构
改变为‘正态分步型’的薪酬体系”。业内专家认为，同一职位人员的不同地域来源，同样的职责要求却支付不同的薪酬，是目前跨国公司薪酬内部不公的主要原因。
文化差异甚至不相容，也能导致劳资关系恶化，这一现象在跨国经营公司中最为常见。普华永道的一位职员曾讲述公司的一次酒会，“大约有1000名员工参加，来自外方的人士大约30多人，但整个晚会只用英语。这让本土员工觉得没有地位”。这种心理隔阂一旦积累到一定程度，必将对劳资关系带来极大负面影响。而2003年默沙东(美国默克公司在中国的名称)10多位前任经理对其提起诉讼的事件更是这一现状的缩影。2003年9月，默沙东中国公司单方面解雇了杭州、广州两地工作的20多名中国区副总经理和医药代表，理由是这些员工“假以学术推广的名义报销娱乐费”(违规给医生提供娱乐)，违反了默沙东公司内部的《规范执行公司商业道德准则》。而那些中国雇员则称该公司对他们做出了错误的渎职指控，其原因是公司为了避免裁员支付遣散费。部分被解雇员工纷纷选择劳动争议仲裁或者直接将默沙东告上了法院，最后结果是雇员胜诉。业内专家分析，默沙东在劳资问题上折戟中国，很重要的原因之一在于默沙东对中国人情胜于商业规则的文化特征不胜了解。
本土化
可以说，跨国企业一般都是在相对陌生的环境下经营，要进行行之有效的劳资关系管理，避免劳资纠纷，就必须对进入国家的相关法律、文化、社会深入了解。要说明这一点，我们来看看首钢在秘鲁的遭遇。
1992年，北京首都钢铁公司斥资1.18亿美元收购秘鲁铁矿，第一年，出于与当地工会组织搞好关系的良好愿望，首钢邀请他们到北京参观访问。这些工会领导人一返回秘鲁，就提出按照中国社会主义企业的模式给秘方员工增加福利。首钢在不了解当地相关法律的情况下，同企业工会组织签订了多达35项的福利条款协议，包括首钢秘铁职工及其家属全部享有免费医疗、免费教育、免费居住和免费水电等。此后首钢又遭到首钢秘铁矿工工会组织的多次罢工。业内专家指出，这是典型的因对本土环境的陌生而进行的失败的劳资关系管理案例。首先，首钢对当地工会的职能与性质理解有偏差，不同于中国工会，秘鲁工会不是与企业管理者走得更近，而是更多承担代表工人与管理者相对“对立”的角色。其次，首钢不了解当地法律，却与秘鲁工会签订了多项福利条款协议，在中国已经实行医改、房改以及“企业不再办社会”等改革后，首钢将依然承担秘鲁工人的飨钪泄と艘严硎懿坏降母＠晌笠捣⒄共荒艹惺苤亍?/p>
国资委近期一再警示意欲跨国并购的企业：国际劳工问题越来越成为影响跨国并购成败的关键。应该说，在具有不同劳动惯例与结构的国家里进行雇员管理尤其复杂。每个国家的劳动法反映出文化与政治水平的差异，难以改变，而在有些国家，劳动工会在企业管理中拥有强大的“协商”作用。跨国经营企业进入时，明智的选择是多了解，多沟通，尊重本土企业固有的劳动标准和工作规则，并在这一原则下尽可能既使企业良性运营，又保持良好的劳资关系。
在对本土环境进行充分了解之后，海外公司的本土化应是理顺劳资关系的一剂良药。公司管理层尽量聘请本国人，一来本国人对该国情况更为了解，另外，还可避免薪酬上的过于悬殊以及文化上的冲突，而后两者也是引发劳资纠纷的关键因素。在我国外资企业就有“天花板”之说，指的是高层经理人多由总部派来(或由新加坡、香港、台湾等地空降)，他们不仅薪酬高出本土人员很多，也了断了本土中层管理人员的升职期待。分属不同国别的管理层与员工还容易产生心理和文化上的隔阂，久而久之劳资纠纷将不可避免。
完善机制
本土化是消除薪酬不公与文化冲突潜在隐忧的最好方法，但因为企业重组产生的员工重新调整以及裁员问题却不是简单实施本土化能够见效的。在企业的运营当中，最难以处理的人力资源管理问题来自于企业战略和经营管理体系的变革过程当中。对此一些跨国企业的相关做法具有借鉴作用。
设立专职员工关系管理岗位。为尽量避免劳资纠纷、建立和谐的员工关系，许多跨国公司都设立了员工关系经理或员工关系专员的职位。如沃尔玛、雅芳、IBM、宝洁等，都有自己的员工关系经理，专门负责做好员工关系管理工作。这一制度安排在这些公司跨国扩张时处理劳资关系起到了重要作用，对于重组企业的员工安置、裁员、与工人代表谈判等方面他们都有较为成熟的规定与做法。
明确的裁员补偿规定与配套制度。2000年到2003年，朗讯裁员8万人共花了80亿美元来处理善后事宜。员工离开朗讯除了获得一笔较为丰厚的补偿金外，如果他在3个月没有找到新的工作岗位，还可以享受朗讯提供的就业培训。而有的公司则更为变通，将裁员过程变成了一次员工的锻炼机会。如雷曼兄弟公司用自愿减薪代替裁员，所谓“裁员不如自愿减薪，共度难关”。而日本电信电报株式会社则采用了向下派遣式裁员，把员工派到分公司或者生产第一线。这个方法的好处是使一些才能出众的员工进入公司的核心地带，让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机会。这不仅不会影响到公司的稳定，还很好地维持了企业文化。对于许多大型跨国公司来说，退出机制的完善使员工的情绪已经不成为其裁员的主要障碍。
快速启动程序。在企业组织重新调整重点、重新组建的变革过程中，在裁员与重新调配岗位后，企业面临的就是如何让现有人力资源快速“进入状态”、快速适应新企业的问题，而有的跨国公司在跨国并购扩张中也有一套自己的人力资源快速启动计划，包括新公司经营战略、企业文化和产品方面的培训，并安排各种活动加速人员的交流，比如：跨部门、跨职能的情况介绍、定期的全公司员工沟通会等。保持有效的信息沟通也是快速启动的关键要素，人力资源部门应定期向全公司发布与合并有关的信息，如：合并新闻(像总公司和各分公司部门合并时间表)、文化融合(像工作方式和工作习惯的交流)、组织与人员(像已经确定的机构、已经任命的经理)、纪律与运作规范(像着装规范)、业绩与进展(像各产品线、各市场的业绩)等等。
