爱华网一、人力资源管理与企业效益国内外的研究无不表明，人力资源是组织重要而又稀缺的资源，也是组织创造价值的重要源泉。那么，是不是一个企业有了足够的人力资源其效益就一定高呢？答案是否定的！人力资源本身不会自发地为企业创造效益，最终要看如何去使用这一“资源”。然而，事实是，即便是人力资源管理日益受到重视的今天，许多企业仍怀疑人力资源管理的功能，认为人力资源管理不过是文件作业（paper work）的制造者或企业规章的看门狗（watchdog）。既然如此，不如用发展中的新技术将人力资源管理部门替换掉，或是将其简单地外包给一个能够以较低的成本提供高质量服务的专业公司。这是对人力资源管理与企业绩效的关系认识不清所致。早在19世纪，罗伯特·欧文就告诫他的制造商同行要关注人的因素，并声称“如果把钱用来改善劳动的话，那么这笔钱给你带来的利润将不是整个投资的5%、10%或者15%，而是50%，在许多情况下甚至会是100%。”20世纪30年代，梅奥通过霍桑实验再次宣告：是企业的员工，而不是工作条件本身（技术）对劳动生产率有决定性影响。20世纪50年代，彼得·德鲁克明确指出，“企业决不是一个机械的资源汇集体。利用资源组成一家企业，若仅仅将资源按逻辑顺序汇集在一起，然后打开资本的开关是不够的。需要的是资源的嬗变，而这种变化是不可能来自于诸如资本之类无生命的资源的。……能够增大的资源只能是人力资源，……在人类所有能够运用的资源中，只有人才能生长和发展。”20世纪80年代，托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书的引言中又写道：“企业普通员工这种不寻常的努力，已经成了研究企业优秀问题的主要线索。”可见，企业管理的研究者和实践者们早就注意到：人是企业绩效的关键决定因素，企业管理人的方式必然能够影响到企业的绩效。有效地管理人力资源能够给企业带来更好的绩效，即人力资源管理与企业绩效有正相关关系。人力资源管理可以为企业创造不菲的价值，甚至可以成为企业的利润中心。关于人力资源管理为何能够对企业绩效产生影响，持续竞争优势理论提供了一个有力的解释。持续竞争优势理论从以资源为基础的观点出发，强调企业的竞争优势不会来源于企业所处的经营环境，而只能产生于企业所拥有或控制的资源，如资本、设备、人力资源、能力、组织过程、企业特性、信息、知识等。一项内部资源能否为企业带来持续竞争优势，取决于该项资源能否满足四个基本条件：（1）该项资源能为企业产生价值；（2）该项资源对现有的或潜在的竞争对手来说是稀缺的；（3）基于该项资源的竞争优势是竞争对手不可完全模仿的；（4）基于该项资源的竞争优势是竞争对手不可完全替代的。研究证明，人力资源的确能满足这四个基本条件，因此，人力资源可以是企业持续竞争优势的重要来源。然而，人力资源只是形成企业持续竞争优势的一个必要条件。在现实中，我们也可以找到许多非常重视人力资源的企业，但它们却未能开发出基于人力资源的持续竞争优势。研究发现，人力资源管理不仅决定着一个企业的人力资源状况，而且是人力资源与企业持续竞争优势关系的条件变量。因此，人力资源管理对企业持续竞争优势具有重要影响。企业正是通过有效的人力资源管理，积累起其独有的人力资源，并依托这种人力资源形成持续竞争优势，进而提升企业绩效的。
二、企业人力资源部的角色定位
二十世纪八十年代末以来，人力资源管理成为我国企业管理的一项重要职能工作，其包含的内容愈来愈多，现在已经成为企业日程计划中不可缺少的一部分。人力资源管理的普及、扩张有许多原因：如不断增加的竞争压力促使企业重视人的作用；为使个人目标与组织目标能更清楚地联系在一起；组织重构及授权使企业将任务和责任下放给组织基层等。近十几年来，随着以集体主义为特征的制度向以个人主义为特征的制度的转变，使制定个人绩效标准以及对其更严格衡量的需求变得越来越紧迫。人力资源管理方面的很多创新几乎都与它有着各种各样的关系。大多数学者认为，人力资源管理是一个将战略管理目标转化为个人绩效的系统，通过有效的组织来取得最优的工作结果。人力资源管理是建立了一个框架，来指导、跟踪和激励个人的绩效。因此，人力资源管理部门的作用主要表现在以下方面：（1）告诉所有员工企业的使命、任务。这些内容不仅仅在员工刚进入企业的引入阶段要灌输给员工，而且以后也要经常向员工传达，其目的是向员工强化转达企业的基本理念，或是告知下层有关正式的组织文化变化的信息；（2）关于经营计划和进展，与员工进行定期的、正式的交流；
（3）保持与全面质量管理或其它的整个组织创新的一致性；（4）对高层管理者绩效的密切关注，并把其绩效与薪酬联系起来；（5）以具体的、可衡量的、适当的、相关的以及限时的目标来表述组织所期盼的绩效，定期检查这些目标，如果有可能，与员工就这些目标达成一致意见；（6）将绩效评价过程体系化，作为整个企业工作检查过程中关键的一部分；（7）采用依据绩效的薪酬系统；（8）运用正式的并且是持续的检查机制，来确定培训和发展的需求，这将能满足个人绩效的要求并达到组织目标。
三、企业变革中的人力资源管理
企业成长的一般规律和人力资源管理的特点，对企业获取竞争优势，保持可持续发展有重要价值。它包括在不同发展阶段企业战略与各项战略如何保持一致性，组织变革与人力资源管理的关系、人力资源管理作为企业获得竞争优势的手段是如何实施的等一系列问题。根据企业生命周期理论，企业不同成长阶段受到的风险制约因素和制约程度是不同的，要保证其健康成长，组织必须进行管理变革，而人力资源管理活动将成为企业变革成败的关键。因此，在不同成长阶段，企业人力资源管理部门的工作重点是不同的，其角色应不断变化，在企业变革中应扮演变革代理人的角色，让“解决”替代“抗拒”，让员工知道何时该停止、开始、继续工作而使愿景成真，成为一个合格的变革代理人。1、孕育期
孕育期的企业从严格意义上来讲还不能称其为企业，它还只是创业者的一种“构想”。其目的就是营造一个使创业者的理想能够变成现实的环境，即创办企业。然而，仅有创业的某种想法难以催生出企业。因此，企业孕育期的标志是创业者开始将他的想法与构思付诸实践。为了满足未来市场的需求，创业者或以已经成熟的技术和产品来满足现有市场上具有较强延伸性的需求，或以尚未成熟和普及的技术开发未来市场需求的产品或服务。其推销对象既不是消费者，也不是客户，而是他寻求中的事业合作伙伴。因此企业在孕育期的行为导向分别受到技术、产品和市场需求的制约。在孕育期，技术专家拥有至高无上的地位，进入创业初期，营销部门和营销专家逐渐成为企业的主要需求。孕育期的企业是创业者个人、或雇用人数不等的助手来筹办一个从事某一领域的企业的过程。从严格意义上来说，还不存在企业层次上的人力资源管理工作，所有的人力资源管理工作都是围绕创业者个人的能力与素质来展开的。但这又是企业人力资源管理与开发工作的起点，它不但决定了孕育期的长短与成败，而且还制约着未来人力资源管理与开发的模式。2、初创期
在企业的初创期，创业者由孕育期的“自由职业人”变成企业正式组织中的领导者。企业的领导者将面临着一系列的新问题：首先是技术的商品化。进入创业初期，新成立的企业将注入大量的资金进行批量生产。由初试、中试后进入批量生产阶段的产品在基础性技术或核心技术上已经不存在障碍，所需要的是产品的工艺性创新过程和创新结果。这将决定着企业是否能拥有第一个支柱性的产品。由技术创新到工艺创新的过程是技术商品化的关键环节，因而成为企业初创期科研开发工作的基本任务。为了顺利地完成这样一个过程，初创期企业在人力资源管理与开发上要做好两方面工作：一是建立一支全面的科研开发人员队伍，进行不同程度的分工协作与系统整合，共同完成技术的商品化过程；二是需要与产品技术要求匹配的生产人员，因为大部分的工艺创新往往是由生产专家和熟练工人或是在他们的支持下完成的。高素质的熟练技师和技工的地位在企业的初创期显得特别重要，这往往会成为企业选址甚至是迁址的决定性因素。因此，企业从一开始就受到强烈的外部人力资源条件的制约。其次是现金的流动处于净流出状态。企业的初创期表现为企业的高投入期，且任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为了解决初创期的现金陷阱，可能的出路有三个方面：一是加快产出过程，加强产品销售工作，增加现金收入。所以，初创期的企业营销工作和营销人员的地位会快速上升，业绩斐然的营销人员容易成为企业的功臣和英雄；二是增加资金的筹措；三是尽可能以承诺或未来置换现金支出，特别在员工的报酬支出上，企业在初创期往往会用股权、未来收益或未来的企业职务等来替代高薪金以吸引高素质的员工。从以上可以看出，企业初创期人力资源管理与开发上的一些共性特征是：一是由于行动导向的要求，创业者必须面对繁琐复杂的行政事务，因此，创业者自身开始向职业经理人员转变，或是从外部引入职业经理人员。二是为了企业内部运行的需要和对外交流与协作的需要，企业会设置出一定数量的部门和职务，但往往是一人多职型。三是效率和责任的需要，管理的风格和手段多为命令式，家长制管理居主导地位。四是资金因素的制约使报酬系统和激励制度处于非正式状态，除了最基本的生活保障和普通员工具有社会标准的现金报酬与激励外，成就激励、前景激励、职务激励等未来承诺或精神方面的手段居多。五是由于大量一线生产人员的需求和技术人员向营销人员转化的要求，出现大量的借助外部力量进行的培训工作。内部的培训除个别在技术上的师徒相传外，还未普遍开展。3、成长期
随着工艺和性能的不断改进以及营销工作的展开，产品逐步被消费者所接受。销售量、销售额、利润同步增长，开始出现稳定的现金净流入现象，这表明企业已经迈上成长期阶段。与此同时，企业规模、员工队伍也在迅速扩大，从而出现授权与控制等管理层次上的要求和某些管理方面的特有现象。首先，创业者作为企业领导者的绝对权威及相应的社会地位得到了空前的确立。其次，由于业务的不断增长带来了企业规模的扩大和员工的增加，企业内部的分工开始细化，管理层次开始裂变，从而出现了授权与控制的要求，因此，企业组织结构正式化的要求越来越强烈。第三，成长期企业的员工队伍开始出现分化的迹象。一方面，技术人员与营销人员队伍开始各成体系；另一方面，由于业务的扩展会引进了大量的科研、管理与营销人才，使得员工队伍出现新老之分。由于员工的分层化，在企业正式组织建立与完善的同时，非正式组织也开始形成：在企业整体文化的形成中，同时也酝酿着亚文化的形态。企业初创期的资金制约在成长期则转变为人力资源制约，特别是高级管理、营销、财务、金融以及科研人才。为了吸引这类高级人才加盟，企业就必须提供颇为丰厚的工资及待遇条件。老员工对此举抱有较为复杂的心态，从理性的角度看，他们也希望这些高级人才加盟企业，以保持企业的发展和领先地位，但从感性的角度他们很难认同为这类人员提供的优厚待遇。此时的企业领导者或决策者将会面对一个两难的选择，从情感上他们必须充分考虑到老员工的心态，因为他们间有着患难与共的友谊；从理性上考虑，事关企业的发展与未来，他必须用当初创业时的冒险精神来大胆起用新人。因此，此时决策者的情感倾向或理性倾向将左右着企业成长的阶段选择，若情感因素占上风，企业将会经历一个较长时间的高原平台期；而理性因素占上风，企业将可能尽快地迈入成熟期。第四，由于企业的发展，人员需求迅速增加，从而出现大量的职位空缺。非规范式的授权与控制过程产生了企业资源特别是信息资源分配上的严重不对称性，形成了围绕拥有企业控制权的领导者的一个稳固的既得利益群体，即所谓的企业“内部人”控制现象。“内部人”控制使得处于这一阶段的企业即使是股份制企业，也会在其内部表现为严格意义上的家族制风格，很难成长为现代形式的企业。 第五，人员的大量流动使企业的人力资源管理首先从形式上健全起来，逐步形成一套标准的关于员工招聘、录用、培训、分配、考核、薪酬直至离退的详细操作规范。培训工作得到前所未有的重视，并开始建立内部的培训系统。然而，关于晋升的制度还远未健全，即使形成了文字上的制度，实际操作上也很难严格执行，特别是有关中高层人事方面的变动具有随意性。这种从孕育期延续、在成长期得到加强的随意性作法，其后果在企业的高原平台期将会得到充分体现，中高层人员会被频繁地随意调动，造成严重的人心浮动。由于企业在成长期将会受到人力资源管理与开发上的严格制约，创业者必须尽快完成从创业者到企业家的角色转变，摆脱狭隘的个人权威主义和盲目自信的倾向。按照与企业成长阶段相适应的原则重新整合企业的组织结构，建立起规范化的各项管理制度，严格正式的授权与控制途径，以完善企业各组成部分进行自我“新陈代谢”的功能。特别要重视高层次人才的引进与培养工作，处理好正式组织与非正式组织的关系、企业文化与亚文化的关系。4、高原平台期
企业成长期应该解决的问题未能得到妥善处理，使企业踏上一个危机四起的高原平台期，亦称为高危期。在这时期，产品销售量增长的速度明显放慢，而销售收入和销售利润的增长率开始出现持续的负数，销售费用直线上升，市场占有率快速下降。随着竞争者的加入，支撑企业成长的产品已经不再具有完全的竞争优势。企业在高原平台期出现的业绩波动和投资陷阱现象，使得企业内部从上到下都会产生强烈的情绪波动，从而带来管理层面上的反复行为和异常现象：（1）企业内部冲突激增。由于内部分工的出现，产生了局部的利益，促进了企业内部亚文化的产生；又由于地位的不同、进企业时间的不同、目标兴趣的不同等多方面的成因，形成了多样化的非正式组织，人才开始流出。同时企业开始大量招聘人才，复杂的内部斗争使有能力想做事的人往往受到排挤而离去，人员的大量流进与流出构成了企业高原平台期的一大特色，但结果却往往是“该走的没走、该留的留不住”。（2各种规章制度受到破坏。在企业的成长期，诞生了企业的各项规章制度。成长期的企业内部的良好氛围，也促成了这些规章制度逐步为自最高领导者到全体员工的自觉遵守。但当企业进入了高危期，企业内的各种矛盾开始全面出现，为了摆脱这一状况，领导者必须做出许多“例外”的决定，所以，领导者借助于在成长期建立的领导权威开始践踏他一手创建的规章制度。这给企业各层级的员工带来了示范性的效应，从而导致管理失控面的扩大和程度的加深。因此，企业在高原平台期上的管理目标就是要尽快迈出企业成长过程中的高危期。从人力资源的角度来看，一是要利用外部咨询机构，找出企业危机的结症所在；二是促使领导者转变观念，适时地从企业家的角色引退为“老板”的角色，从而为领导与管理方式的变革创造条件；三是进行组织结构重组，逐步实现授权与控制、稳定与灵活的有机统一；四是完善企业的各项规章制度并严格执行，特别在人才引进、员工培训和激励制度等方面进行创造性的工作；五是重塑企业的文化，有意识地创造和培养一种积极的、团结的、具有创新和冒险精神并与企业要求相匹配的企业文化；六是进行内部人力资源的调整，充分调动内部原有员工的积极性和创造性。5、成熟期
成熟期是企业成长的目标阶段，其主要特征是：第一，企业的成长摆脱了产品生命周期的束缚，形成了一个连续不断的后续产品支撑体系。主要表现为：一是完备的科技人员队伍。即企业拥有一支围绕其核心技术和核心产品开发以及将其成功推向市场所必须的各类科技人员；二是完备的科研开发体系。走向成熟的企业必须形成和拥有自己的核心技术，以此形成企业的核心竞争能力。第二，企业的成长摆脱了创业者个人因素的束缚。随着企业内外环境的变化，企业领导人和管理者的选择、任命与解聘将构成一种制度性的挑战，让最有能力的人拥有控制企业的权力，成为企业长期生存与发展的首要问题。第三，具有创新精神的企业文化。成熟性企业形成了以价值观念为基础的行为规范和行为准则，具备了积极向上的企业文化生命力，决定了创新精神在企业文化建设中的主导性地位，标志着一个企业具备了成熟企业的基本要素。处于成熟期的企业必然要求按照企业的基本特征来进行人力资源的管理与开发。如：根据企业现时的特征、条件与手段，适时进行企业组织结构的扁平化和柔性化变革；努力使企业、员工尽快向学习型组织和学习型员工转变；适时调整员工的考核办法与考核标准，改进员工薪酬与激励手段等。因此，成熟期企业人力资源管理重点应该是充分调动企业全体员工的积极性和创造性，使员工的潜力得到最大限度的发挥。
