爱华网由中国企业联合会、中国企业家协会发布的《中国企业发展报告(2002)》，首次评出“中国企业500强”，引起社会广泛关注。当高峰论谈问及这些在500强之列的企业老总时，几乎异口同声提出控制企业发展速度，安全驾驶的问题。据统计：世界500强的平均寿命只有三十多岁，一个高科技的企业能活上五年的也只有百分之十几，企业的可持续发展问题业已成为亟待解决的头等大事。
在研究这一课题时，企业家们普遍认同，市场竞争的最终导向是人才的竞争。管理理念、人员素质、服务意识的差异使人力资源顺理成章地被扶上了一个显赫的地位。在企业的可持续发展中人力资源首先要解决好以下几个问题。
一是如何解决好职业经理人（或企业主管）的角色问题。
职业经理人受雇于资本，理所当然要为资本的利益服务，既包括资本的长期利益，也包括资本的短期利益。但长期利益与短期利益往往并不一致，如何在这两者之间找到一个平衡点。
现实中公司业绩与股价往往不完全正相关，当股东对长远利益和短期利益怀有不同的期望，职业经理人的处境就尤为艰难。
但职业经理人并不会因此而无所作为，因为企业价值的最大化，最终必须依靠职业经理团队来实现。
职业经理人团队一方面应该通过自身的努力工作，以出色的业绩，赢得各种资本的认可和尊重，同时凭着良好的发展前景和企业形象，提高企业对各类投资者的吸引力。
二、是在快速扩张过程中，如何解决内部核心能力的快速复制问题。
只有当企业内部核心能力的自我复制问题得以解决，中小型公司的城市扩张，才有可能像可口可乐的罐装厂，像零售巨头沃尔玛在世界各地的连锁分店，快速地复制，快速地进入。
表现在公司身上，快速扩张遇到的首要瓶颈，体现为人才的稀缺，而在人力资源的表象之下，其核心则是公司核心能力的复制体制问题。没有一套成型的复制体系，企业要想迅速做大，往往左支右拙，疲惫混乱。
在复制体系的背后，反映的是企业运作的规范化，标准化和流程化。企业内训就是让每一个在企业中的人员通过程式化的训练真正达到合乎企业的发展。
三、在企业快速扩张的同时，如何避免组织机构的急剧膨胀，以保持快速的市场反应能力，形成一个以市场为导向的组织层级。
改革开放以来，中国已积累了20多年的市场经济转轨经验，中国的市场经济从承认人们的物质利益追求的合法性开始，从生产主体市场转为消费者市场，随着市场的全球化、经济的一体化步伐越来越快，各类信息平台使消费者逐渐摆脱信息弱势。当专家和外行的界限越来越模糊的时候，发展商必须重新审视他的客户，认真面对客户的需求，也就是真正的“以客户为中心”——这不仅仅是一种服务理念，更是一种商业价值观，是基于供求双方站在对等的信息交流平台上所产生的良性互动。
面对日益成熟的市场，如何在扩张的同时保持更加快速的反映力，组织机构的精减与压缩，控制好人力成本不仅仅是一个技术上的问题，这最终引出关于企业文化的构建。
世上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，经济学同样如此。
一个企业本身是否有良性的工作环境和氛围，企业文化是否得到广大员工的认同，会直接关系到企业对市场反应力。高效的团队来自于在企业文化的内聚力下的能力的最大化体现。
赵晓认为：市场经济的转型不是简单的引入交易，简单地迎合人的一切需要。我们做企来也不仅是为一金钱，为金钱做企业必然会在金钱中丧失。如果没有伟大的文化为支撑，你是永远做不成伟大的企业的。笔者深以为然。
