爱华网谈到薪酬方案的设计，几乎所有的企业人力资源工作者都能说出一套方案。概括来说，他们所依据的，不外乎市场行情调查（Wage & Salary Survey）、制订工资等级（Pay Grades）、职位评估并排序（Rate Ranges）等一系列理论。然而，在实践中，在一些复杂问题面前，这些理论有时会显得“束手无策”。
举例来说，由于“行政经理”在市场上已经供大于求，所以，该类人才的市场薪资水平自然跌落。但“行政经理”在企业中又属于较高级别的职位，企业一般在薪酬方案中给予了较高的职级规定，所以，尽管市场价格回落，但企业仍然必须按照薪酬方案支付比较高的薪资，也就是人为地造成企业用人成本的上扬。出现这样的情况，似乎可归咎于原先的薪酬方案欠科学，应予修订，但事实上，方案的修订牵一发而动全身，首先是限于时间与精力而不可能年年更新；其二，由于修订方案往往是委托专业的咨询公司进行，高昂的代价也会使企业“吃不消”。
再举一例，企业急需一位IT经理加盟，按企业等级标准，部门经理级职位的薪酬最高标准为8000元，但市场薪资行情已达2万元，企业无奈之下，以略低于市场行情的1.5万元吸纳了一名精英。然而，该精英的薪酬已严重破坏了企业原有的薪资结构，尽管企业采取保密措施，但世上没有不透风的墙。于是有些企业就力图通过向员工解释以求得理解，但这仅是“理想化状态”。由于那些精英的薪酬已背离了原来所定的薪资结构标准，企业在实施薪酬福利方案时，将会陷入“投鼠忌器”般的尴尬境地。例如，发放年终奖金时，这位精英的所得将比同等级员工高3-4倍；还有每年的加薪基数如何确定也是一大难题。
按照人力资源管理的经典理论，技能可作为调节薪酬的一种杠杆，即所谓“Skill based Pay”，但这仅适合于小范围内的修正。至于以绩效评估为基础的薪酬方案，即所谓“Merit Pay”或是“Performance based Pay”，同样因其程序繁锁而很难大规模的实施。上述个案以及类似情况的出现，原因之一是目前的薪酬行情尚未完全公开化或市场化，薪酬支付标准完全是按企业支付能力甚至是资方意愿来制订的。此类问题在目前尚无最佳的解决方案，唯一的途径就是在制订薪酬方案时要具前瞻意识，即适当“背离”市场行情，特别要在高等级职位的薪酬设定方面实施“宽带”。当然，实施过程中有许多“诀窍”得视具体情况具体分析解决了。
