爱华网培训体现了一种建立在“可雇性”基础上的雇佣契约。企业在开展培训时，要明确公司发展战略，了解员工的职业发展需要，把企业发展与个人职业发展密切结合起来。
一、为何要开展与员工职业发展相关的培训
随着全球化竞争和社会变革所带来的挑战，越来越多的企业意识到必须培训和开发员工更为广泛的技术和人际关系技能。从雇佣关系角度来看，企业进行员工培训和开发，不仅仅提高了员工技能，使企业更具竞争力；另一方面更是帮助员工进行职业生涯发展。在这里，培训体现了一种建立在“可雇性”(employability)基础上的雇佣契约。
在这种契约关系中，员工要尽力保证自己和自己所属的公司或部门具有竞争力；相应地，公司并不承诺永远不解雇他们，而是使员工具备“可雇性”。公司会不断地为员工提供培训和教育，避免知识茴的过于狭窄和就业转换的刚性，提高员工就业能力，扩展其知识技能，使其在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。
这种建立在“可雇性”基础上的雇佣契约是企业和员工之间的心理契约。在传统上，心理契约所强调的是：员工如果一直在公司工作并且持续保持较高的工作绩效，那么公司就应该为员工提供连续性的工作保障和晋升的机会，随之而来的是工资的增长和地位的提升。基于“可雇性”的雇佣契约所带来的心理契约变化是：员工为企业的成长和进步而做出贡献；企业也考虑员工个人职业发展的需要，对员工进行培训和开发，使其对自己的职业拥有更强的控制力。
对公司而言，这种雇佣契约使公司具备了进行战略调整的灵活性和升级扩展的能力，同时也帮助公司留住优秀的员工。在这种契约下，“可雇性”作为一种承诺，其本身就是促使员工留在公司的一个很大诱因，员工不会因为他的技能、素质得到提高而选择离开公司，员工会认识到，在技术更新迅捷的今天，只有在重视员工“可雇性”的企业中，他们的利益才可能真正地得到保障。
摩托罗拉公司非常注重提高雇员的“可雇性”。公司设立的“摩托罗拉大学”在世界各地都设有分部，而且保证经费充足。每位员工，包括高级行政主管，都必须参加正式的培训，每年至少40小时。培训课程范围很广，从世界先进技术到管理方法，以确保摩托罗拉在全球的所有员工及时地更新其知识和技能。正是由于这种开发员工潜在价值的培训活动，使得摩托罗拉公司能够创造并成功地实施以“60”为核心的全面质量管理；同时“摩托罗拉大学”的知名度与美誉度，也吸引着全球知名大学的优秀毕业生。
二、如何开展与员工职业发展相关的培训
员工的职业会由于个人的兴趣、能力和价值观的变化以及工作环境的变化而变化，员工个人的职业规划会受到个人或家庭需要以及价值观等的影响，因而职业成功的意义对员工而言，不一定和晋升联系在一起，员工可能更多地追求执行工作任务的灵活性、期待从工作本身获得价值。因而在企业中，员工追求的利益不仅仅是经济利益或是传统意义上的“事业成功”，更重要地是将企业看成展示自我才能、实现人生价值的舞台，从长远来说是追求一种良好的职业发展。组织和员工良好的“心理契约”的维持，就在于企业对员工这种追求的认同，帮助员工职业发展以实现其追求的价值。根据员工需要而进行培训是帮助员工职业发展的手段之一。如何使员工积极地投入到培训中、提高培训的效果，使培训成为组织和员工都需要的，进行培训需求分析很重要。通常，企业的培训需求分析包括：1．组织分析。结合企业经营战略，决定相应的培训，分析组织是否为培训提供可利用的资源以及员工的上级管理者和同事对培训活动的支持。2．人员分析。分析工作绩效令人不满意的原因是源于知识、技术、能力的欠缺，还是属于个人动机或工作设计方面的问题。通过分析确定谁需要培训、员工是否已经做好接受培训的准备。3．任务分析。明确员工需要完成哪些重要的任务，确定为了帮助员工完成这些任务，需要在培训中强调哪些知识技能和行为。
这三个层次的培训需求分析，大多是从公司的角度考虑，我们的企业环境是否为培训提供支持、一这个培训是否有利于改善工作绩效、培训需要达到的目的；但是，从员工角度考虑得很少。员工是否有培训的意愿、员工对这项培训的内容是否有需求、培训是否对员工自己的职业发展有益，这些都没有太多的考虑。
基于“可雇性”的雇佣契约需要企业在开展培训工作时，把企业的发展和个人的职业发展密切结合起来，企业的价值也就体现在企业发展和个人发展的高度统一以及效益最大化。要做好这项工作，培训经理首先要了解公司的业务和发展战略，了解员工的职业发展需要，在这个基础上把握培训的总体方向。
考虑企业发展和员工个人职业发展需要的培训，使得培训需求有双主体：企业和员工，并且培训需求中融入“发展”这个因素。在企业和员工双主体的培训需求分析中，不仅考虑企业发展的需要，也考虑员工个人发展的需要。员工参与到需求分析中，有利于提高培训的接受性，提高培训效果。同时，将现期和长期发展需要相结合，使培训更具有战略性，更能迎合市场发展变化的需要；对员工而言，更能长远地规划其职业发展。在长期发展的过程中，企业和员工之间的心理契约随变化而不断变化，培训需求也在变化中，在相互影响的过程中不断修正，使培训最终成为双方心理契约的融合点。
结合员工职业发展的培训受到越来越多的公司的重视和应用。爱立信(中国)公司在开展对高级管理人员领导能力的培训时，会细分到针对个人而采取不同的培养方式，爱立信有一个课程叫“自我了解”(understanding of yourself)就是为这个培训思想而设立的。为了细分每位管理人员的培训需求，爱立信要求其在参加培训之前都要做一个360度的调查，方法是给他周围的12个同事(包插他的领导、同级和下属)发放调查表，让他们对该管理人员进行评估。此项调查的目的是发现“别人怎么看他”，使员工更加了解自我，从而使企业所制订的培训计划在企业发展和员工发展两者间找到一个平衡点.
