爱华网企业家就是把企业当作他的妈还敢下药，而且有能力把药下对了的人。
创业者未必是创业企业家。一个创业者能否成为创业企业家的诸多要素中（也就是说一个创业者要具备若干条件才能成为企业家），在企业发展的不同阶段创业者身上这些特点也有不同的展现。有的人创业后根本做不起来，有的人能把企业做到上市，也有的人能做成大企业。那么，优秀企业家领导能力是如何构成的呢？
首先，想谈谈企业家和经理人有什么不同。什么是企业家，什么是经理人，综合比较了各种说法以后，我认为企业家是为企业的根本利益、长远利益负责任的人；而经理人是只为其任期内企业发展负责任的人。有本杂志在评选优秀企业家和优秀经理人时，区分的标准主要看该领导人是不是股东，是股东兼管理者的就称为企业家，不是的称经理人。这样分，可以理解为因为是股东，或者说是老板，从机制上说他必然要为企业的根本利益负责，所以股东经理人容易被定义为企业家。然而这不是充分条件，张瑞敏、倪润峰都不是股东，但谁都不能否定他们是企业家，因为他们实际上是在为企业的根本利益、长远利益负责。
所谓企业家为企业的根本利益负责任，为长远利益负责任，意思是做好了，他会享受极大的愉快，做不好他会承担极大的风险（从物质到名誉）。
聊斋里有个故事，说一个叫叶天士的名中医，为其母亲治病时，为一味药拍不了板：这味药加对了，母亲的病会治好，用错了则会恶化。他犹豫不决，转而询问另外一位中医。那位中医坚决认为该加－因为治好了叶天士的妈，可以名扬天下；万一治不好，反正是你妈不是我妈。
企业家是什么？企业家就是把企业当作他的妈还敢下药，而且有能力把药下对了的人。美国企业界这样的故事不胜其数，一个企业出毛病了，就换CEO，新CEO上来就大刀阔斧地改革，治好了病就是IBM的郭士纳，治不好病就是时代华纳的李文。这些CEO是典型的经理人。他的特点是敢下药，病治好了名扬天下，名利双收；治不好，毕竟不是自己的妈。另一类经理人的典型是只考虑碗里的饭吃到嘴，不琢磨锅里的饭，更不用管地里的庄稼。只使用资源，而不考虑如何使用资源营造未来。西方大规模的企业多数都经营了不止一代了，而真正要办一个百年老店，必须是负有责任的，替企业长远考虑的企业家，而不能是只对任期内企业状况负责的经理人。
有一本书叫做《基业长青》，统计的是50年以上的大企业，90%以上的领导人都是从公司内部选拔的，那么内部选拔和外部选拔有什么不同？内部选拔可能更对企业有感情，更会产生负责任的心理，很明显内部选拔比外来的更具有企业家色彩。
企业家应该有理想，有抱负。只有理想层次越高的人才可能做成大企业
创办企业时大家的要求都很一致，为生活、为温饱，当企业发展到一定程度上，有很大一部分人就要拐了，满足了，剩下的人继续升，升的代价是风险、付出。全中国有200多万私营企业初创的原因都是一样的，为了温饱，为了自身价值能够实现。一旦达到温饱后，就有人拐弯了。有的往上走，买了捷达车或者是富康车；有的还继续往上走，买奔驰车。越往上走追求越大，真正的企业家可能更加重视精神追求，比如说社会责任，甚至民族情结等等。大企业家都是英雄主义者，因为钱对他们来说已经是符号了，他们更看重的是名誉。
但往上走的代价是风险、是辛苦、是付出。可能是机会，也可能由于能力的原因上不去了，掉了下来，连低水平的层次都保不住了，这是大多数人不肯向上的原因，或者是很多人宁愿在大的企业担任经理人而不当企业家的原因。也就是说企业家领导能力第一要素要有抱负，要有理想。
是不是所有想向上的人，敢冒风险的人就都能当优秀企业家呢？肯定不是，仅有愿望是不行的，还要有能力，这个能力就是学习能力
企业由小到大，企业家要学会管业务：采购、生产、研发、销售、服务、财务；要先学会把饭吃到嘴里，几年以后，当你认为稳定了，问题就来了。
比如行业里风云变动，产品过时了，企业没有战略考虑，没有锅里的饭；员工熟悉了业务，有了本领，不满足你创业时的待遇和激励方式，而你自己没有感觉，队伍不稳，主力人员跳槽；还有可能是所在的行业是毛巾挤水的行业（同行业产品竞争激烈），你没有能力继续降低成本，没有能力加大研发，提高毛利。
总之，在不同时期要做不同的事，要不断调整、变革、创新，而能实现调整变革的能力，就是学习能力。只有学习能力强的人才能成功。那么，什么是学习能力强呢？
第一是胸襟开阔，肯否定自己，肯向别人学习。企业家有一个特点就是有强烈的主宰企图，他要主事，有领导的要求，这样的人自尊心肯定是很强的。企业家看书、看管理书籍，决不是书上说什么就是什么，就照着做，他一定要弄明白，然后对比自己的情况。这是有矛盾的两种特质，而具有这种特质的人还要肯虚心学习，才够得上学习能力强。
第二是会学习，能抓住主要矛盾，理清头绪，善于总结归纳。打一仗，胜在哪里，败在哪里，什么样的边界条件，说得出来。所以联想强调的是能干会说，这个说指的是总结，实际上是把聪明变成智慧。
管理学家经常说优秀的企业家是先天的。我就琢磨哪儿是先天的，大概有三条：高理想、重精神，为此敢担风险；主宰心强，但又虚心好学；聪明能转化成智慧。优秀的企业家肯定不止这3条，但起码要有这3条。
企业家领导能力发展的一个重要的突破，就是由管事到领导人的突破
在联想的管理3要素“建班子、定战略、带队伍”中，建班子、带队伍都是讲如何管人的。对一个一把手来说建班子应该有3个目的：提高管理层的威信、制约和群策群力。如何实现群策群力呢？我们提出第一把手是大发动机，他要带动班子成员、各部总经理是同步的小发动机而不是齿轮。
小发动机和齿轮的区别是什么呢？小发动机是自己有动力，而齿轮是完全是靠发动机带动的，怎样才能形成小发动机呢？第一是物质激励，股权的激励，参与二次分配，努力从物质角度产生主人的感觉。第二是精神激励，给舞台，这更重要。舞台就是你管的这块工作，责权利是明确的。你有什么样的权利，有什么样的责任，做好了如何，做不好了如何，你不但知道，而且参与了设计。这会给你一种强烈的主人感，而不是上面让你干什么，你干什么；让你怎么干，你就怎么干；一会儿你有权利，闹不清为什么又收走了；闹不清为什么奖，为什么被罚。如果能把主人感调动出来，他的积极性就充分体现出来了，他的聪明才智就充分体现出来了，这就是发动机了。我们理解的是同步的小发动机，而不是乱七八糟的；如果发动机不能同步，还不如带动齿轮。
如何形成同步的小发动机呢？这就要靠文化和规章制度，在联想“建班子”的要素中有具体内容，我只举一点，就是班子成员要更换的话，怎么办？这个问题是任何企业家的难题。第一点是班子成员必须重德。第二是话讲当面，当你觉得你的班子成员在某些地方做得不好时，要及时提出来，背后提或者放在桌面提都可以，当屡次提以后，发现能力所在确实不行，要放在公开场合提，最后退出要把原因告诉他，由于你不断提醒他，由于能力问题改不了，还是发生了撤换，一般不会产生大的振动。第三要有降落伞，而且要降得比较舒服。
