爱华网把握四大职责，克服三类障碍，培养具备全局观的领导接班人。
在过去几十年中，很多公司都把注意力集中在培养出色的业务单元带头人及部门主管上，也就是那些仅负责公司某一部分业务运营的人。但是，它们没有花同样多的心思去培养将企业视为一个整体、并为之谋求更大福祉的领导人。由于很多公司都在尝试在为市场提供产品的同时，提供包罗万象的客户需求解决方案，所以，培养一个能站在公司层面上行事的领导人就变得越来越必要。
为什么企业将重点放在培养强势的业务单元带头人及部门主管上？这个不难理解。根据权威观点，高效的组织都是实行高度分散运营的，因此从理论上说，它们能够更快地对顾客的需求做出反应。随着组织各个业务单元的自治权的加大，倍受称赞与关注的部门带头人们也变得大胆与独立起来。这个时候，处于公司中心的高层所面临的挑战是如何管理企业而非领导企业，以及如何做到尽量不干涉具体负责业务运营或区域管理的人。
但是，如果完全不约束这种自治，那么它可能会在组织里制造这样一种文化：公司一味推介自己的产品，根本不在乎市场是否接受。诸如数字设备公司（Digital Equipment Corp.）、宝丽来（Polaroid Corp.）这些曾经的业界巨头的消失，就充分说明了这样做的危险性。这些公司曾一度是业内的技术领袖，并向市场推出过非常棒的产品，但是公司所助长的自治主义最终导致各业务单元在强势领导的带领下划地为界，各自开发产品。他们给顾客提供的选择是：要么买我们推出的产品，要么你另寻高明。当其他公司开始为顾客提供技术参数更高的产品时，这两大巨头的产品就不再具有竞争力了。
现在，即使是最先进的产品也不足以确保顾客的忠诚。顾客的要求越来越高，他们需要的是能帮助他们解决问题的全面解决方案。有些公司已经制定了新战略以满足这些需求，还有很多公司需要改变陈旧观念，重新思考在顾客要求日益提高的环境下，怎样才能实现高效领导。分散经营做不到有效领导，主要原因是：如果领导者抱着一种划部门为界、各自开发产品的心态，他就不能实施全面解决方案的战略。如果公司没有认识到这个事实，那么在它们努力打造全面顾客解决方案的过程中，将因为在自身战略与能力之间存在的差距而大受打击。
所以，公司必须能够识别并且培养公司层面的领导者---他们能在顾客身上投入全公司所有的资源，为顾客提供差异化的价值。要将战略与领导人的培养联系起来，公司必须回答以下三个问题：对公司层面的领导者而言，其关键的工作职责是什么？为什么学习在整个公司的层面上进行领导难度很大？为了识别并且培养公司层面的领导者，公司能做些什么呢？
四大关键职责
"公司层面的领导者"并不是一个职位名称，它代表的是一种思维与行动的方式。高效的公司层面领导者擅长于以下四大工作任务（这些任务可能难以量化，但对公司的竞争能力而言相当重要）：聚焦组织注意力；打造各种能力；缓解紧张状态；整合组织。
1、聚焦组织注意力。现今的世界已经变得非常复杂，但是成功的公司层面领导者不会忽视或者躲避这种复杂性，而是将它找出来并降低其复杂程度，以帮助组织里的其他人将注意力集中在顾客身上。
在普华永道，公司层面的领导者平息了一切混乱，从而成功地完成了普华与永道的合并，打造出世界上最大的专业服务公司。合并完成后，公司员工数达到165,000名，在全球120多个国家都开展了业务。但是，在半年之内，公司业务出现了下降的趋势，客户开始向普华永道的高层抱怨"你们对客户的了解大不如前了"。要有效地开展工作，咨询师们必须对公司的战略目标以及文化导向有一个清楚的认识，但现在他们在误打误撞。
于是，普华永道的十名高层（即全球领导团队）与来自下一个层级的五十名高级管理人员聚集在一起，共商如何减少由于机会众多而给业务制造的复杂性。在"坚决排定业务优先顺序"理念的推动下，新的高级领导团队决定将业务聚焦在公司能够增加附加值的领域，而这种附加值能令公司与业内其他竞争对手区分开来。考虑到普华永道对客户服务的重视，领导团队对公司的战略做了一些细微却很重要的修改，突出强调为客户提供更多的价值。领导团队还通过将整个组织都团结在新方向周围，纠正了公司的文化导向。客户不再抱怨公司缺乏重心以及客户知识不足。
2、打造各种能力。从一家公司的战略愿景和执行愿景的方式，就可以看出公司所从事的是什么；从一家公司的行为准则和文化惯例，就可以看出它是怎么样的公司。在"企业做什么"方面，公司层面的领导者的职责是打造组织战略能力；在"企业怎么样"方面，公司层面的领导者的职责是塑造组织特征。站在整个公司的角度看问题的领导者非常清楚同时打造战略能力与组织特征的重要性。
我们来了解一下位于德国汉诺威的大陆股份公司（Continental AG）在着手进行大规模的战略与文化转型的过程中，其公司层面的领导团队是如何确定并且打造新的组织能力的。
多年以前，大陆公司是全球第四大轮胎制造商。公司新任命的CEO冯格伦伯格（Hubertus von Grünberg）深知，全球化进程势必令诸如大陆这样的地区性公司陷于困境之中。于是，他和五十名公司层面领导团队的成员决定将大陆从一家欧洲的轮胎制造商转变为一个更为复杂的公司，即成为全球汽车制造商的一级供应商，为对方提供用高端技术制造的车轮、刹车及底盘系统。要实现这个目标，建立跨国战略联盟以及收购是关键所在。
但是由于大陆公司并不是借助合作或收购而发展起来的，因此其领导层缺乏执行新战略方向的意识及技巧。在认识到这个事实后，冯格伦伯格决定开展大规模的团队及能力打造工作。他走出自己的"舒适区"，并放弃自己一贯的个人风格，督促公司层面的领导团队积极参与到公开对话当中，讨论如何解决挑战。同时，领导团队也开始紧锣密鼓地着手一些实际问题，学习如何建立跨国合作关系，如何实现收购，并超越文化差异开展工作。两年之内，大陆公司实现了它当初所制定的目标。
3、缓解紧张状态。公司高层为了保持企业的竞争力，常常会在组织里大肆宣传创新与成长的重要性。但是在实际工作中，公司惟独不对创新感冒，组织的注意力都集中在成本控制上而不是公司的成长上。这是否意味着公司的高层团队故意欺骗员工或者毫无诚信？当然不是，但是这个问题提醒公司层面的领导者，他们所面临的最艰巨的工作任务之一是：应对企业在同时打造战略能力与组织特征的过程中所必然产生的冲突。我们来看一下下面这个案例。
多年以前，有一家制造商发现了一个与它的成长战略非常相符的收购机会。然而，要实现这笔交易的经济效益，公司必须在达成收购协议后立即削减10,000个岗位。如果在完成收购后依然保留这些岗位，公司就无法实现有机增长。但是，这家制造商有着浓厚的家长式管理的企业文化，并且坚持对员工实行终身雇佣制。一直都在密切关注着这笔交易的分析家深知收购方的家长式管理风格，他们表示，如果收购方事先没有大幅削减成本，那么这笔交易可能无法为企业创造效益。虽然公司发展得非常健康并且也在持续成长，但高级管理层还是坚持认为这次收购对公司的未来至关重要。随后，公司削减了5,000名雇员，以赢得分析家对收购交易的认可，并预防公司股价受到严重冲击。
这个案例突显的是公司高层必须应对的内在压力。在打造战略能力的过程中，他们必须在以下两者之间保持平衡：一方面必须为企业规划未来的愿景，另一方面要确保他们所做出的决策将满足现在的顾客的需求。在打造组织特征的过程中，他们必须建立富有强大凝聚力的文化，同时准备好领导企业进行大刀阔斧的变革及重新改造。
对这家制造商而言，其长远战略的成功在某种程度上有赖于它在短期所做的成本削减及岗位削减工作---这恰恰与公司一直以来所坚持的企业文化相背离。虽然公司实施了裁员，但他们尽量通过正常的人员耗损（如员工退休、辞职等）来减少岗位，并创立新职位介绍中心（outplacement center），帮助下岗的员工寻找新工作。
4、整合组织。那些高效的公司层面领导者可以同时熟练地管理五个流程，对组织做出全面整合。对于公司层面的领导者在整合组织的过程当中所发挥的作用，我们可以系统地把它总结为管理五个M：意义（meaning）、理念（mindset）、动员（mobilization）、评估（measurement）、持续改进机制（mechanisms for renewal）。加拿大皇家银行金融集团（RBC Financial Group）的经历便体现了这一系统观。
2002年，加拿大皇家银行在其战略重点清单中添加了一项新的大举措，从而不得不对组织进行重组。在通过调查了解到顾客认为皇家银行过分重视产品的想法后，公司计划转型为一个能给所有顾客的金融需求提供全面解决方案的企业。公司CEO尼克松（Gordon Nixon）将这一工作描述为"实现跨平台的杠杆作用"。要将新战略变为现实，就必须对组织进行整合，于是尼克松召集了公司的集团委员会（由125名高层领导组成）并向他们寻求帮助。
对公司各业务单元及部门而言，"跨平台的杠杆作用"到底有何意义？公司层面的领导团队通过集思广益，对这一意义做出了解释。
接下来，团队对公司的文化及理念做了调整，并且清楚地阐明了为实施新战略企业必须做出哪些行为改变。首先是管理团队本身必须做出的改变，其次是在整个组织的层面上进行的改变。公司必须放弃浓厚的以业务单元为导向的企业文化，虽然几十年来这一直是皇家银行所坚持的准则。在皇家银行，高效的管理者是指能跨部门地动员所有资源为顾客提供服务的人，而一味追求个人表现的管理者必须做出转变。
管理团队还仔细了解了公司的绩效评估措施及激励机制，将奖励的焦点集中在公司的整体业绩及客户满意度的改进上，取代过去针对个人及业务单元的业绩做出奖励的制度。最后，团队确定了持续改进机制---承诺每隔数月碰一次头，例如，评估公司所取得的进步，这样做可以帮助公司戒骄戒躁。
三类培养障碍
在了解了公司层面的领导者的四大关键工作职责之后，企业需要知道为什么培养这类领导人会如此困难。事实上，由于以下三大障碍（这是大多数组织所固有的问题），企业不大可能采取相应的培养举措。
侧重于培养业务单元负责人的企业文化。第一个障碍在组织文化上，它常常倾向于培养业务单元负责人而不是公司层面的领导人。如果高层推崇让成功的业务单元负责人成为公司其他员工的偶像，并奖励他们的表现，那么其他有志于成为公司层面领导者的经理人就会大受打击。如果公司视业务单元的负责人为英雄，那么谁还敢以另一种姿态的领导者的身份出现呢？
公司的高级领导层必须打破这种文化规范的模型。例如，彭明盛（San Palmisano）在就任IBM的新董事会主席及CEO之职时，首先就将IBM的公司领导集团（Group）易名为公司领导团队（Team）。这听起来似乎无足轻重，但这个变动清楚地传达出了以下信息：表扬个人独立贡献者、奖励英雄式领导人的IBM文化正走向尽头，并将被重视团队协作的企业文化所取代。
片面强调专业化。第二个障碍是公司片面强调专业化。员工可能因此而无法拓宽眼界，并将公司视为一个互连的整体。而摆在公司面前的诸多挑战，却不是说你精于某一领域或你带领的某一业务团队取得了成功就能解决的。
除此以外，公司对员工个人才能的过分倚重往往驱使他们更加专注于增强自己的专长，而不是拓展更多能力去迎接新的挑战。例如从一个只会站在业务单元的层面上去开展工作的领导者，转型为一个能站在整个公司的角度开展工作的领导者。在一个强调专业化的公司，员工必须通过完成很多任务、展示很多技巧，来证明自己的能力，最终他们将为此所累。
奖励体系鼓励局部的成功，却忽略公司的总体成功。第三个障碍是：公司的奖励体系与组织的战略目标相反，往往侧重于奖励单个业务单元的成就，而置公司的总体成功于不顾。以这样一家公司为例，其CEO及高层团队已清楚地表明公司的战略是基于组织全面整合之上的，这要求公司各部门领导者无论是在思想上还是行动上，都必须跨越部门界线，从整个公司的角度出发。但是其奖励体系却鼓励各部门的领导者追求本部门的成功，即使他们并未从整个公司的角度出发去开展工作。一个是有关整合的理论宣言，一个是奖励业务单元整体绩效的激励机制，到底哪一个将对员工产生影响力呢？
企业的高级管理人员会制定很多奖励制度，以激励员工执行高层确定的业务模式。但是，当公司的业务模式发生变化时，组织常常是先修改战略，然后才修改奖励体系。具有讽刺意味的是，在那种环境下，奖励体系的最大问题就是它在激励员工方面还颇有成效。对于多年以来一直以领导业务单元获取出色绩效而受嘉奖的领导者来说，要想自然而然地转变为公司层面上的领导者，绝非易事。
三种培养策略
幸运的是，虽然公司在培养公司层面的领导者上面临如此众多的障碍，却也并非无计可施。普华永道、大陆公司、加拿大皇家银行以及IBM等企业所采取的解决办法对其他组织也大有借鉴意义。虽然它们所处的行业、规模以及战略目的各不相同，但是上述企业有一个共同点：它们都致力于通过以下三种方式培养公司层面的领导者。
公司的企业文化要求领导者必须站在全公司的角度开展工作。公司的CEO以及高级领导团队不仅必须认可培养公司层面的领导者的重要性，还必须尽一切可能在企业打造一种"责任文化"---它可以确保领导"新星"们拥有跨部门的全局视角。
为下一代公司层面领导者的出现创造机会。公司必须在组织内强化"责任文化"，具体做法是：给那些具有领导潜质的人一个培养形成全局视角的机会。在加拿大皇家银行，各分支的领导者都积极参与到跨部门人才的培养工作当中，他们向很有潜力的高级管理人员提供关键职位，帮助后者培养全局化的思维模式。
让人力资源流程为公司的领导人培养理念提供支持。IBM等公司通过对员工技能及行为的辨识，区分业务单元层面的领导者与公司层面的领导者。这些公司借助人才跟踪流程，以最快的速度找到领导潜质高的员工，并在这些人的职业发展早期，给他们提供众多接收反馈的机会，从而帮助他们成长为业务单元层面的领导者或公司层面的领导者。根据公司的职业发展与绩效管理流程，勇于冒险的员工是不会受到惩罚的。这一点相当重要，因为大多数的公司都习惯于根据员工能否持续不断地取得成功，来评判他是不是具备领导者潜力。这样一来，员工在面对有可能导致自己犯错的挑战时，就会三思而行，甚至畏缩不前。
很多公司都充斥着鼓吹英雄式领导者理念的高级管理人员。但是，随着顾客逐步提高他们对解决方案的要求，这些公司将不得不改变他们对何为高效领导的看法。日后的高级管理人员将越来越需要站在整个公司的角度上去开展领导工作。培养这样的领导人是很费时的，而让他们学会如何带领自己的团队与其他团队协作就更加不易了。（Douglas A. Ready）
