爱华网什么是核心竞争力？
我认为有几种说法有误区，往往把它看作是一种技术，甚至是一种专利，但是按照核心竞争至少和最根本的特点，是短时期不能够超越的，技术和专利都不可能拿到，因为一下子可以剽窃过来，可以盗版，是不可能构成的。再一个人才是不是呢？人才现在可以大量的流失，这几年来包括有很多企业人才大批流失，包括创维，包括IT行业里面的有一些行业，包括北京的房地产都流失人才。企业家是不是核心竞争力呢？有一篇文章，把柳传志作为核心竞争力，如果柳传志不在怎么办？
到底什么是核心竞争力呢？我们做的时候共同探讨出一个模型了，我们提出核心竞争力是一个系统，最终出发点是企业家落实到三点，他的抱负、才能、智慧。包袱是他想做多大的事情，现在中国企业家最容易出现的问题是做一点就够了。企业家对领导一个企业是首当其冲，现在有人把我们企业家当做一个具体的数，如果企业家是正义的，后面多少零就代表多少数了。现在发展一个，如果他是9呢，那企业家的价值就体现出来了。带四个零是一万，一个九带四个零就变成九万了，当然也有负数的问题了。我们稍微提一下智慧，有了企业家以后，由他推动建立一个优秀的企业文化。优秀企业文化就是整个一个氛围，大家共同来做事情。企业文化我们也要提一下，先把这个模型提出来。有了企业文化以后，我们做人力资源管理，也就是说人力资源管理最终落实，我们介绍一下，它不是靠单项或者是做了几项自然生成，还要构成一个系统。我们98年以来花了很多时间研究，人力资源管理最终应该落实到成立一个机制，靠人才机制来去表现的话，我们算了一下这里面也是一个系统。有了这个以后，我们开始出大量的优秀人才了，包括吸引、造就和留住大量人才。有了人才以后，才出创新力，创新力可以分为三个：观念创新，现在我们发现有很多优秀企业就是有很多观念创新。我们武汉邮科院如果没有做的话，应该把创新观念收集起来。再一个是管理创新，技术创新。技术是整个核心竞争力系统的一个流程，这个体现外部价值。市场占有率，销售额，利润，社会责任和最后的可持续发展。我认为左边这五块就是整个核心力竞争系统，它直接对准我们的经济效益和社会效益。我们认为左边这五块构成核心竞争力系统，现在看来企业家的作用是非常巨大的。但是最终还要靠整个系统来去创造，我们企业核心竞争力是这么一个模型。
HRM不能自动生产竞争力
最近几年来，我们给很多企业做咨询，做出一个比较大的问题，就是很多企业由于观念引进以后，觉得做人力资源管理工作是必经之路，很多人做绩效考核，薪酬福利，但是最后发现达不到效果，甚至遭到很多阻力以后，又走回头路了。那这里边是什么问题呢？我们提出来人力资源管理必须要有系统的配套，不是做了哪些自动生产。在社会科学里面，应该说社会现象是一个结构，组织搞的好就往有序方向发展，搞得不好就会出问题了。
HRM成为获取核心竞争力的条件
我认为在中国自然科学界讨论这些工程建设的时候，都讨论整体开发，系统集成，我认为这个可以引用到我们整个人力资源管理系统建设上来。
人才管理本身应该怎么围绕呢？我们认为作为管理者，作为人力部门总监或者是人力部门经理的话，你在从事这些工作的时候，脑子里面应该有一个比较清晰的，简单的框图，有了这个框图以后再把它发散出去，变成很细的，很具体的指标。我们要建设框图的话，第一个引进的就是我们企业的目标和企业的战略，我们目前武汉邮科院刚做完的战略，战略重新定位里面把资本运作变成你们的核心竞争优势。那么也从技术转到资本运作，这个一旦确定下来以后，我们应该做什么呢？要进行制度改革。制度改革落实到主要是人力资源管理方面，人力资源开发与管理方面的制度变革。至少我个人理解，什么制度最根本关于人的制度，我们做了15项人力资源开发管理工作，最终要建立一个有竞争力的系统配套人才机制。所以我们决定了目标以后，要实行目标，必须对现有人进行改革，对人进行变革。我们改革开放二十多年来，改革最厉害就是这两个。包括前几年大家可能看过一本书，叫做交锋，实际上讲我们党中央二十年来观念在不断进化，社会主义计划经济到社会主义条件下的计划经济，到现在基本上全部放开，就是说跟国际接轨。
如果我们把整个竞争当做我们一个核心竞争力的话，我们的所有员工应该有尽量高的竞争素质，关于这个我们把概念提出来，我们有一个模型要把它详细展开说。这三项就是我们在构想我们实现整个新的战略目标时候要改革两个最根本的东西，那么它怎么围绕这个东西进行呢？它的核心是围绕什么呢？是围绕竞争淘汰，围绕着法理情推进。法简单说就是规章制度，理就是道理，情就是情感、友情等。我认为这是基本模型，它们相互关系是这样的。
再有一个旁注，以竞争淘汰，法理情作为企业改革的核心，能够将所有工作都带动起来！好几年以前，北大方正是做得不错的，王选也经常到电视里面进行讲座，也传授他成功的经验。王选这个人比较会说，也善于总结，他认为中国的管理模式跟西方管理模式有重大的差别，他认为中国人重前面，所以他认为中国人管理应该是法理情，以此作为他个人和北大方正的指导思想。后来大家都知道，柳传志比喻的，柳传志是方正，方正那时候把市场情况比上一条湿毛巾，随便怎么扭都能扭出水来，但是联想不这样。但是联想最走下坡路了，王选慢慢在电视上消失了，不露面了。他后来总结说，根据北大方正管理下滑，他认为我们中国管理模式还是应该按照西方的模式法理情，现在要建立一套非常严格的规章制度，规章制度背后要有充分的道理。我认为作为人力部门总监或者是主管的话，你对做的东西一定要想清楚。做咨询也好，做管理也好，关键是对你做这个事情背后的道理搞清楚，后来具体做很容易了。我们非常注重把背后的道理弄清楚。
通过HRM的战略性调整构筑企业核心竞争力。
我们可以把战略性人力资源问题分成四个方面，而这四个方面。第一个方面在人力资源结构上有哪些问题，第二个在人力资源数量上有哪些问题，第三个在人力资源质量上有哪些问题，第四个在人力资源使用效率上有哪些问题。顺着这四个方面思考，人力资源战略性问题也会提炼出来。
从结构上看，可以从这四个方面思考人力资源战略。
1、大结构：传统业务与新业务角度思考人力资源战略问题。
传统业务向新的战略性业务转轨过程中，首先要考虑的问题是新业务的战略方向和传统人力资源数量与结构的差距，转型企业最重要的问题就落点到了人力资源的数量和结构调整问题上。2、小结构：就企业的传统业务来说，从各个流程上看人员结构有哪些问题，比如生产科研，市场销售，研发里面又可以分为好多小的环节，生产里面分成好多小的环节，市场分为营销和销售，技术支持。把这些用流程弄出来，分析结构有哪些不合理，这样也可以发现我们的问题。
3、评估：从大结构上看缺哪些人，缺什么人，从小结构上看我们缺哪些人，什么样的人。
4、改进
从这种角度看人力资源战略性问题：
数量问题
从数量角度看，战略性人力资源问题归结为几个，一个是各个部门，各个环节的人员是多，还是少，多多少，少多少，如果解决多的问题，如何解决少的问题？这里面又涉及到一系列的人力资源管理问题。
质量问题
主要是两个问题，一是怎样确定质量，就是人力资源质量现状，以及未来的质量需求。素质评估问题在人力资源管理中是很先进的，几乎没有企业不谈素质。用什么方法评估人力资源素质，和怎么样选择一种方法怎么样来评估它。需要怎样的人力资源素质，这些都是需要解决的问题。
使用效率
用什么样的方法评估人力资源使用效率和人力资源管理效率。如果说是评估人力资源管理效率，就应该评估人力资源管理每个流程，比如招聘做得怎么样，培训做得怎么样，考核得怎么样，薪酬做得怎么样。人力资源使用效率应该有自己的一套方法，按行业来看我们人均生产率是什么水平，按行业来看人均是什么水平，按行业来看人工成本是什么水平，按行业来看趋势会怎么样变化。也就是说劳动力作为一种成本，作为一种投入，它的投资与收益之比，这是人力资源效率要解决的问题。很多企业没有把它做成战略性问题来做。从战略上讲，人力资源管理主要任务是使企业人力资源在行业中成为最有效的。企业人力资源系统要不断地思考：人力资案的使用怎么样有效，使用的目标在哪里呢，怎么样达到这个目标呢。
最后得出一个结论：从另外一种角度看，企业人力资源的主要问题可以描述为解决企业在人力资源上存在的结构、数量、质量和使用效率问题。
企业的人力资源战略分成四个大块。每一个大模块可以再按照一定的逻辑顺序进行分解，比如说结构这块我们可以分为几个要素，数量在第三层有哪些考虑，质量有哪些考虑，使用效率有哪些考虑，还可以再分到第四层甚至第五层，当分到不能再分的时候，整个人力资源战略性问题就提炼出来了，企业人力资源管理系统的战略性任务就是解决这些问题，这些问题的解决就不是日常人力资源事务的解决，如果不是按照战略分级的分解方法就会出现应付日常事务的管理。
