爱华网序言：深入企业培训或咨询，我喜欢让学员现场提问。十八年营销实战的积淀，令我的回答妙语连珠喝彩满堂。但也有语塞的时候。个别脑瓜特别聪明的学员，专门提出一些近似癌症的课题向我发难。因为不能现场做答，我就索性把这些问题制作为系列情景案例，并设法慢慢解剖分析。日积月累，小有斩获——已制成案例50篇，给出答案者20多篇，今有幸放到ＥＭＫＴ网上，与大家见面，希望学员和广大读者朋友分享之余，或陈述疼痛诉说顽疾，或望闻问切开出良方，让我们用两年时间共同完成中国本土营销领域的《本草纲目》。 案例：
旧账，理还是不理
三个小时过去了，桌上的烟灰缸已满，吴经理仍伫立在卧室的窗边。虽然七月的阵雨已扑灭了盛夏腾起的热气，但吴经理心中的燥热和烦闷始终无法平息。
几天前，走马上任的新华意电器河南分公司经理吴心平正端坐在郑州公司办公室中，并认真分析着分处河南各地的经销商地图，脸上洋溢着自信的笑容。吴经理是由湖南刚调入河南的分公司经理，在湖南的业绩一直受到总公司的赞誉。此次来到河南，吴经理也是踌躇满志，欲在河南市场大显身手。
想把河南市场做好，还是要与经销商建立良好的合作关系。上任不久，吴经理就随着地图上的经销商网点走访了几家经销商。吴经理首先拜访了开封市xx路的经销商张经理，对于一个与之有着长期合作的供应商，张经理并没有给予热情接待，吴经理心中一凉，“难道我们的合作出现什么问题?”吴经理猜疑着。果不其然，不到半支烟的功夫，张经理的语气由平淡转为激愤，“前期我们与贵公司合作是愉快的，但是贵公司缺乏诚信，很让人失望。”事情是这样的，原河南分公司经理在与该经销商合作时，有个年底返利的约定，按销售量1％的利返回给该经销商，但是河南分公司对于该承诺迟迟没有履行。此时张经理已出坐位，走到吴经理面前，激动的说：“我们的业务员工作努力，业绩很不错，已经达到了你们100万的目标，按约定的1万元返利却至今未达我账上。”被狂轰滥炸后的吴经理无可奈何，只能对张经理好言相劝，“请张经理耐心等待，此事我们会尽快办掉。”走出xx经销商大门，吴经理心情很不舒畅，第一次找经销商就碰壁。
第二天上午吴经理垂头丧气的来到开封人民商场，居然老半天才在角落发现了孤零零几台华意冰箱，负责经销的王柜长向吴经理反映，原来华意的冰箱销售还不错，但是前段时间，由于一太产品出现质量问题，拿到公司维修部却一去不复返，维修部的员工还丢下一句话——旧产品不生产了无法维修。由于这台冰箱一直挂帐，财务不同意进货。
之后，吴经理又马不停蹄赶到xx路经销商处，正好遇到陈老板在店里。寒暄几句后，陈经理就向吴经理出了难题，“吴经理啊，你们公司的冰箱有优惠的进货政策，我们连续进货500台，但是最近市场变化多端，你们公司产品价格下调约有二三百元，应该给我们补差价，不然我们的损失太大了！”吴经理告辞了陈经理，并保证给予解决。
回到办公室，秘书何小姐又接进了xx广告公司的电话，吴经理还没开口，广告公司客户部经理先声夺人的向吴经理告状，“你们市场部找我们做的户外广告费用至今还没兑现，还有一些单据费用也没有给我们报销，你们公司还要不要在河南市场做广告宣传了？”又是一番训斥下来，吴经理只能陪着笑脸说：“你们放心，我是这边新任的经理，对原来的事务还是不太熟悉，但是会给你们一个说法的”。
此时的吴经理已是身心疲惫，轮番受挫使他的热情降到了低谷，一头倒在办公椅上，并快速拨通了秘书何小姐的电话：“快，立刻召集各部门经理主任到会议室开会。”
一楼会议室又恢复了往日的生机，销售部、财务部、售后服务部、市场部等各经理主任围坐一圈，大家都在讨论着新上任的吴经理。
吴经理向大家说明了几日来走访经销商和广告公司的情况，并把原有的旧账问题一一向大家介绍清楚后，苦涩的说道：“总公司派我过来，希望我把河南市场做好，但是原有的旧账问题已经影响到我们现在工作的开展，请大家开诚布公地提出自己的看法，这些旧有问题是理还是不理？”各部门经理听罢，有的惊讶，有的不屑，有的交头讨论。
销售部经理急切的叫到：“要理，当然要理，而且要尽快理。”清清嗓子，接着说：“对于我们做销售的，没有什么比顾客更重要。与经销商合作不好，导致很多顾客流失，我们的销售额已经受到很大影响。若不解决这些问题，不仅影响业务员的积极性，更关系到日后的市场发展。”
市场部经理点头应到：“对啊，这些问题还是要解决的，最起码要区别对待。比如广告公司的广告费用遗留问题，日后会削弱我们公司的媒体宣传。本来我们公司不是一流品牌，广告对我们来说尤为重要，所以此问题一定要办；而对于有些小经销商的问题可以暂时不理。“
“有些事情不是大家想的那么简单，实际操作起来有很大难度。”售后服务部经理反驳道。“有些经销商的产品质量出现问题，比如有的产品是以前的生产线生产的，而现在拿来维修没有设备，没有原料，也缺少技术人员，维修工作基本是不能完成的。”“要是公司里什么事情都要处理，那理也理不完，公司也没那么多精力，”服务部经理摆摆手否决了前两位经理的提议。
坐在一端思量半天的财务部经理翻翻今年的财务计划，严肃的争辩道：“大家要从公司的全局考虑，此时公司也在体制转变时期，事务多，更需要资金方面的支持。而今年我们定的财务支出限制在40万之内，要是经销商的差价调节解决，广告公司的费用也解决，哪来资金”财务经理向吴经理顺手递过财务计划书。“经理多多考虑”。
此时会场大家各持己见，争论的不可开交，但是始终没有答成一致的结论。吴经理想想各方意见，左右为难，又想到是前任留下来的烂摊子，却要自己来背，心里很是憋气，一时也想不出个主意，只好散会再议。
外面的阵雨仍哗哗的打在吴经理身旁的窗上，风胡乱的吹着，远处白茫茫一片。本怀着满腔热情想在河南市场施展拳脚的吴经理呆呆的望着窗外，迷茫而困惑，站在对于旧账是理还是不理的十字路口，如果你是吴经理，你会怎么做？
新官理旧账——大有学问新官不理旧账于情于理于己于人都说不通。新官全理旧账，一切为“上帝”着想，客户觉得理所当然，不一定知恩图报。更有甚至趁新官旧官交接之际浑水摸鱼,白拿了厂家的好处，不仅暗地里偷着乐，还骂这位新官傻。如今的市场经济，新官理旧账，可大有学问。
旧账的真伪辨别
水至清则无鱼，哪个旧官不给新官留下旧账。若要叫真，没有哪个旧官的屁股是干净的一尘不染。新官上任保持清醒的头脑和平常的心态很关键，千万不要人云亦云，把旧官想像得那么坏，好像真的是草包一个，把一个好端端的公司搞得暗无天日，给你留下一屁股烂帐，简直恶贯满盈，死有余辜。当然罄竹难书的旧官有之，但那是极少数。岂不知江湖险恶，落井下石，墙倒众人推，被冤枉死的旧官和正常提拔的新官差不多一样多。新官上任，把自己看低一半，把旧官看高一倍，处理问题会比较理智。
一般来说，旧账有一下类型：
一是旧账重翻。初来乍到，经销商端给你的账中不乏证据确凿，铁证如山的“应付款”，但你的“应收款”他却闭口不言，只字不提。商业交往讲的是鸡蛋换盐，两不找钱，权利义务对等。你这个新官的旧账上看到的是你必须给客户解决的问题，也许你的前任早已用其他的方式给他解决了这个问题，他旧账重提罢了。此类旧账占旧账的20％。
二是小账放大。库存补差本是20台库存，新官看到的却是50台。这里面可能是经销商自己杜撰的，也有可能是业务员帮助伪造的。年底返利，本是完成100万元销售返利1万元，却变成了完成150万元，返利1.5万元。促销活动，本来花了4000元，结果弄出个8000元。旧官虽洞察秋毫，但迫于客情关系拉不下脸面，所以一直拖着不办有意悬而未决。经销商觉得新官到了，机会来了，能多报点就多报点。此类大头账约占旧账的20％。
其三是一本糊涂帐。有的经销商财务混乱，凭脑子记账，弄不清谁欠谁；或者明知欠厂家钱但不知道实欠多少，干脆来个“恶人先告状，倒打一耙”，诉说旧官执政时欠了他海量的钱，要向新官讨回公道。其动机不过是对对账，万一你厂家财务混乱，人员更换频繁，谁也说不清谁欠谁，那就成了胡涂账。此类账约占旧账的10％。
其四是口说无凭账。新官上任对旧官的十大坏印象之一是旧官不负责任，在客户面前乱承诺。某年某日，旧官在xx地方说：若甲经销商本月回款多少款，给他额外2%的奖励。又在某年某日说，若乙经销商本月零售本公司产品只要比竞品多10台就奖励10套促销品，至今未给人家兑现。要问经销商有书面证据吗？均回答：没有。新官说没有证据，不予解决。结果，经销商被气个半死，急得直跳脚。你还别说，说不定真有那么回事。张小虎认为：铁证如山有理有据的真的假账，你新官可以不解决；这类无凭无据的口头承诺，你要想其他办法妥善解决。你不解决客户还能一如既往信任你说的话吗？无望解决的你给解决了，客户才感激涕零。法院断案重证据轻口供，可是你是新官，不是法官。这类旧账占20％。
其五，千真万确账。此类旧账占30％。这类旧账一般是由于厂家结算滞后，没来得及给商家兑现。如维修费、安装费、运输费、广告费各种返利。说是两个月到账或转货款，结果事隔半年杳无音讯。不是旧官没上报上去，而是总部的官老爷没批下来。
旧账的解决方法
处理旧账是一门艺术，旧账不是处理越多越好，也不是处理越快越好。笔者以下几个谬论对各位新官会有所启发。
一、 不要急“客户”所急。对于旧账，要做到客户急你不急，下属急你不急。在旧账没鉴别清楚之前，一定要做到太监急皇帝不急，不轻率表态，不轻下结论。否则，急必出错，大笔一挥铸成千古恨。
二、 不要与旧官一刀两断
勿庸置疑，对旧账的来龙去脉最清楚的是旧官，旧账该不该解决，如何解决，何时解决最有利于业务的开展，解决到何种地步就能使客户满意，对于弄虚作假者如何揭露其不良动机等等让新官百思不得其解的旧账处理问题。给旧官一个电话就能弄个水落石出，迎刃而解。关键是新官要有肚量有涵养对旧官要有尊重。不要把前后任的关系弄成封建的婆媳关系。把旧官当成十恶不赦的阶级敌人。实际上你与他今世无冤前世无仇。否则，一本旧账，一堆遗留问题，够你小子头晕两个月。
三、旧账处理有理不如有利
旧帐是一笔资源，是与经销商交换的条件，是压货的砝码。旧帐是前任留下的，我可以解决，也可以不解决；可以先解决也可以后解决。解决了对我们的合作有什么帮助，不解决有什么后患。新官要通盘考虑。我解决你的旧帐，你主推我的产品。我让你不受损失多得利润，你多购我的产品支持我们的销售。厂商你我，互惠互利，不是说你有理我就给你解决问题，二是对我开展工作打开局面有利我才解决旧帐。
四、旧账不要全解决
没有经验的新官，会遭遇两种情况：一是不解决旧账，客户不给回款；另一种情况是全部旧账完全解决，客户永远不再回款。客户年复一年与厂家合作，自然有厂家品牌强，产品好，利润多的积极因素，也不排除厂家有意无意靠结算不及时，前清后欠等善意的政策套牢商家的“阴谋”。如果客户对旧官一翻臭贬，又把你奉若救星恩人恭维一番，你一股脑的把他的问题全解决了，他脚底冒油，“解套”溜之乎也，投入了竞争对手的怀抱，这有悖你的初衷。正确的做法是，以旧账换回款，解决一部分旧账，换回一大笔回款；再解决一部分旧账，再赢得一大笔回款。当然在客户面前不能说的这样直白。
五、客户的问题是永远解决不完的
买卖两条心。客户在背后也许会说你厂家好，但你当面听到的肯定是问题多多，一无是处。商人的社会属性是惟利是图，永不满足。这里我虚拟一个例子，假如去年你的前任拿祖上的遗产给他的20个客户，一人赠送100台空调。其结果估计是这样的，甲说，我是大户，你们厂家应该赠送我300台，你欠我200台。乙说，我的路远，要补我3000元运费。丙说，送空调不如送现金，空调不好卖。丁说，送这100台空调，应再按每台100元结算10000元的安装费。这里不是说我们的20个客户觉悟低，素质差。如果他收到了前任100台白送的空调，而不知道要更多的空调或相关的边际利润，说明这些客户真有问题——脑子有问题。
六、适当给上司留点问题
上司是不怕麻烦的，甚至有些上司喜欢别人称他为“救火队员”。无论旧官留下多少旧账，你都不能默默无闻吭吭嗤嗤全部解决。一定要留下一两个上司权限范围内能够解决，而你打打擦边球也能解决的旧账，请领导解决。这样上司就可以给上司的上司说某某搞不定某客户，我得去摆平他，结果你的上司花了一万多元差旅费解决了一个8000元的问题，老板拍着你上司的肩膀说：老将出马，一个顶俩。
别忘了你是新官。如果你把旧账三下五除二解决完了，上司表扬你有能力之余，会感到你目中无人，不把他这个村长当干部。如果你留给他的旧账太棘手，明知总部资源有限，他不能解决，你把皮球踢给上司，岂不是犯上作乱？
讲一个不可笑的笑话，我新官上任去长春做分公司经理，年轻的上司问我为什么半个月不给他打电话，当时我拍胸脯说：没有我搞不定的问题；再说了，我做了这么多年市场，我搞不定，给你打电话，你能搞得定？
结果，他定我一个“不给当地经销商赊销”之罪名，炒了我的鱿鱼。他离职时给公司留下了几千万元死帐。
看来，新官理旧账，还真大有学问。
张小虎, 广州营销狙击队队长。专业销售承包商。忙于：营销培训、营销咨询、营销外包、销售承包。有案例咱合写；有生意，咱合作。手机：13189007578（广州），13564887666（上海），电子邮件: [email protected]
