爱华网近些年来，企业界“以人为本”、“人本管理”经常可闻可见，但很多人并没有深究其中“人”与“本”的真正内涵。似乎人本管理就是激发员工的工作积极性，开发人力资源，重视和运用人力资本。如果“人本管理”只如此理解的话，那么它不过是社会组织实现自身功利目标的一种手段，组织中的人并没有摆脱仅仅作为一种资源或人力资本存在的地位，人本管理作为一种新的管理理念也并未有何重大突破。究竟何为人？何为本？人本管理的实质是什么？我们认为，要理解人本管理：
首先要完整地认识管理中的人，掌握人性的实质。
综合当代心理学的动机研究和系统科学的有关研究成果，从系统动力论和人的生活价值与意义的角度我们可以得出其基本观点是：
人生活的意义在于不断地实现心中的目标，并不断形成新的目标。在人的心理世界中，存在三种层次的目标，即与生存有关的目标、与社会关系有关的目标和与自我发展有关的目标，三者之间相互联系、相互作用，构成一个有机的功能整体，即目标结构；不同的个体之间在其个性特征（包括能力、气质和性格）和目标结构上虽然存在广泛的差异。但都是为了不断地实现心中的目标。
人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。正如马克思所言，“人的本质并不是单个人所具有的抽象物，实际上，它是一切社会关系的总和”。
其次，要理解人本管理，还要把握什么是“人本”。从本原上来讲，以人为本实际上是“人本主义”的一个必然要求，而“人本主义”又是针对“资本主义”提出的。众所周知，早期的企业都是以资本为中心建立起来的，资本积累和扩大再生产是企业谋取更多的剩余价值的最主要手段。因此，这一时期的管理是以“资”为“本”的。然而随着资本主义生产方式的进步，尤其是20世纪50年代以后，人对企业生产率的贡献越来越大，从而将企业中的人提升到一种比物力资本更为重要的地位上来。于是，“人本主义”就逐渐地取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。因此，从严格意义上讲，以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。
根据上述分析，人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。这一认识是对现代企业人本管理观点理解的高度升华。
人本管理是企业长久兴盛的唯一之道。全球最受人仰慕的公司之一惠普公司，以对人的重视、尊重和信任而闻名于世。持之以恒的奉行以人为本的管理之道受到人们的推崇：
惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现，是灵活的上班时间。根据惠普公司的做法，个人可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。这样做是为了让员工能按自己个人生活需要来调整工作时间，体现了对员工的充分信任。
“开放实验室备用品库”也清楚地表明了公司对员工的信任。实验室备用品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且在实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。惠普公司的想法是，不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意时总能学到一点东西，公司因而加强了对革新的赞助。据说这一政策起源于惠普的另一个创始人比尔·休莱特先生。有一回，他在周末到一家分厂去视察，看到实验室备用品库门上了锁，他马上到修理组拿来一柄螺栓切割剪，把备用品库门上的锁剪断、扔掉。星期一早上，人们见到他留下的纸条：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”于是这一政策措施就一直延续至今。
容忍个人的不同需要是 “惠普之道” 以人为本的另一个要素。例如，许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。多年来，惠普也有一些人因为其他地方似乎有更大的机会而离去。但是，惠普始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。因为他们了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种额外的经历而有着更愉快、更好的动机。公司的一名高级行政人员就曾因为认为他有更大的机会而离开了惠普公司，后来他回来时公司重新接受了他，而且被委以越来越多的管理职责，直至退休。
惠普公司有这样一个用人政策：我们为你提供一个永久的工作，只要你表现良好，我们就雇佣你。公司不能“用人时就雇佣，不用人时就辞退”。这是一项很有胆识的决策。1970年经济危机时，惠普公司销售收入急剧减少，惠普的这一决策受到了严峻的考验，但是他们没裁一个人，而是全体员工，包括公司高层在内，一律减薪20%，减少工作时数20%。结果，惠普公司保证了全员就业。
“惠普之道”是卓越的经营管理和以人为本的管理方式的完美结合，它为惠普带来了业绩和声誉的双丰收，可谓成功之极。惠普的企业文化注重人的因素，并且完全从员工的角度出发制定公司的规章制度、管理方式，这是它成功的关键。而我们有些中国企业往往风风火火一两年后便销声匿迹，一个重要原因是缺乏属于自己的企业文化。笔者曾接触过一家企业，老板很想做大做强，也很注重企业文化的建设，也力推“人本管理”，把人才当作第一资源，提出“要打造成为一流企业，必须拥有一流企业人才；要吸引一流人才，必须要实施一流人才待遇”。其人本管理的理念是， 运用利益机制，吸引一流人才，满足成就欲望，创设发展平台。可是公司忽视情感管理，员工与老板之间缺乏沟通，公司上上下下、大大小小的工作失误都是以罚款来处理，公司的文化就是以“罚”代“法”，这样一来搞得人人自危，把员工的热情罚凉了，把人心罚散了。尽管以高薪引来一流人才，但由于与公司的文化不相融，一波一波人进来，一波一波人又走了。这样不断重复的恶性循环，公司付出的是高成本的人力资源代价。不注意顺应尊重心理，不着力营造轻松和谐的工作氛围，不充分信任和尊重员工，企业的凝聚力和吸引力没了。在此我诚心奉劝真正想做大做强的企业家，不防重新审视你的管理模式和管理理念，以“惠普之道”为楷模，真正与员工诚心相待、平等合作、大度分享。企业家做人，惟有“正本清源”，才能奠定百年不败的长青基业。
