攻克难关报告 攻克集团人力资源管企业理的难关

　　随着集团组织规模日益扩大，组织结构也愈来愈复杂，所涵盖区域遍及中国各省市、所跨足的产业来自各行业，而员工规模亦向上成长。以某集团公司为例，整个集团发展是以运输为主轴，运用水平整合方式逐步对外扩展，行业别横跨海洋运输、铁路运输、航空货运、仓储、房地产、金融、保险、旅游、广告、工程承包等，全集团共有46家专业子公司，508家独立法人单位、238家合营企业，海外有9个代表处，67家独资或合资公司，员工有46万名员工，年营业额为220亿元人民币。这就是一家跨行业、跨区域的大型集团企业代表。

面对规模如此庞大集团企业，如要进行有效管理，谈何容易？而人的问题，更难以掌控？但想要让公司持续不断成长，组织持续创新，就必须解决人的问题，集团领导们开始意识到人力资源的重要性，只有实现人力资源资本化管理，建立以岗位、能力及绩效为导向制度，建立高知识、高技术含量岗位参与分配制度，才能吸引更多的优秀人才加入公司及留住更多公司骨干人才，集团人力资源战略方向是必须与组织发展战略阶段一致，透过建立完整职位体系以及确认各个职位所应具备的能力，才能发挥组织核心竞争力，

但要体现集团人力资源管理战略价值，并非只是建立一套完整人力资源管理体系，还必须有一套集团人力资源信息系统在背后支持。换句话说，集团化人力资源信息系统是体现人力资源战略思想的最佳工具。即透过系统进行人力资源的配置、规划、教育训练、绩效考核、员工自主管理等战略性的目标，实现集团的战略目标。

集团企业所面临的人力资源问题

1.无法立即掌握集团人力总数据

2.无法有效管理集团人才库

3.缺乏骨干人才完整培训计划

4.缺乏具有竞争力的薪酬福利制度

5.缺乏公平、公正绩效评估制度

6.缺乏共通标准的全球职务体系(Global Grade System)

　　集团企业所面临的人力资源信息系统的问题

1.　无法体现人力资源战略价值

　　目前人力资源信息系统大都只是提供人事、薪资、出勤的基本系统模块，只有少数几家集团企业也开始运用一些招聘、培训及绩效等系统。整个信息系统的发展主轴都是以功能为导向，并非是以战略为导向思考重点。举例来说：集团公司希望建立一个以3P (Position–Payroll-Performance)为主轴的人力资源体系，即是职位付薪、能力付薪、绩效付薪的管理制度。人力资源信息系统应该如何体现？以目前的基本系统的功能，只能纯粹提供数据，但却不具有管理价值，更别能提说能体现人力资源战略价值。

2.　异质系统无法整合

　　不管是自行开发或者外购系统，其心态大都是目前公司欠缺何种系统就购买或者开发何种系统，这种【头痛医头， 脚痛医脚】作业模式，并非是【整体规划、分布实施】方式进行规划，只在乎能解决现状，但非从长远集团信息化发展目标来思考，是造成严重信息管理问题之所在。

3.　信息化程度不一致

　　解决集团企业人力资源管理的根本之道

1.重新思考整个集团的人力资源战略方向

　　目前的集团公司的人力资源的工作大都只是被动着收集团总人力数据、颁布公司人事命令、集团政策及制度的制订以及监督各子公司人力资源使用现况等。所从事的工作大都还只是事务性人力资源工作工作，如何从行政事务的工作角色转型到战略角色是大一挑战。

　　首先认清集团人力资源部工作角色。若想成为企业战略伙伴，就必须清楚整个集团发展方向，及了解集团组织的核心竞争力，重新厘清组织的核心竞争力是什么？集团现有的人才是否足够？现有的人力资源管理政策及制度是否需要调整？现有人力资源信息系统是否能够满足？而子公司与集团公司之间的人力资源政策是否一致？由被动等待问题，改变为主动了解问题及解决问题。让集团人力资源战略方向与组织发展战略一致。

　　再者，确认集团企业人力资源整体发展策略。不同经营型态不同，对于人力资源整体发展策略亦会有所差异，国有企业大都遵循党织部所规定人力资源政策为发展主轴，而民营企业则依行业特性及关注人力资源的重点而有所差异。例如太平洋保险集团就是建构一个以【素质】(Competence)模型为主轴的人力资源体系，让个人能力与绩效能相互挂勾，以达到组织整体绩效全面提升的目的；而顶新(康师傅)集团则强调建构一个以【培训】或【学分】为主轴的人力资源体系，藉此要求员工主动学习，以达到员工能力全面提升的目的。而集团总部是采用【集中领导、地方分权】的管理模式或者是【中央集权】的管理模式，也会影响整个集团企业人力资源整体的未来发展方向。

2寻求专业管理咨询顾问公司，进行人力资源体系重建

　　透过与大型专业管理咨询顾问公司合作，引进国外先进人力资源管理理念及思维，并参考其它集团经验，藉以吸取经验。此外当顾问在进行企业问题的分析与诊断时，可以实时发现集团现行问题以及可能发生的潜在问题。

　　除了与大型专业管理咨询顾问可以合作之外，亦可以与其它专研某种行业管理咨询公司，或者是专攻某种领域人力资源管理企管顾问公司合作。例如：Watson Wyatt 华信惠悦公司即专攻在薪酬体系建立，特别是全球职务体系(Global Grade System)建立是必须对于全球薪资水平调查数据，具有一定的可信度，再搭配集团整体职务及职等的设计，整个方案才能获得各子公司的信赖。而总公司寻求因此在寻找这些管理咨询顾问公司时，也必须考虑母子公司之间管理制度相互协调性。而如何让这些管理咨询公司之间彼此所设计的人力资源管理体系能够相互整合，也是集团总部所必须谨慎思考的重点。

　　此外集团企业的特色之一是集团公司与子公司可能分布于不同区域或者跨产业经营，就个人经验而言，极少有管理咨询公司能够同时兼顾整个集团公司的需求，因此在进行整个集团的人力资源体系规划及信息化规划时，最佳的方法由集团总部进行整体规划，由子公司派专人参与，即是集团公司拥有主控权，子公司则具有参与建议权。

优点：

缺点：

3.建立一个集团人力资源共享的信息服务平台

【欠缺一个集团人力资源共享的信息服务平台是目前所有集团HR总监心中永远的痛!!】要达到整个集团人力资源信息透明化的境界，让所有数据集中、程序集中，就必须痛定思痛，认真地解决这个问题。整个集团公司对于人力资源信息系统的要求非常高，所需要的系统规格亦有所不同。基本上，集团公司人力资源信息系统必须满足以下的基本需求。

3.1必须完整体现人力资源的战略目标，让人力资源业务流程与企业流程能相互结合。

3.2能同时满足多行业、多公司对人力资源管理的需求。

3.3实现集团化管理，随时监控各个专业及省市子公司，保证数据准确性以及时性。

3.4进行多层次数据汇总，为各层次管理阶层提供决策分析数据。

3.5具有完整的系统接口。(必须与公司的ERP or OA or Email 等相互串接 )

　　整个集团企业在推行人力资源管理信息服务平台的规划时，必须依照各集团信息化程度的不同而有所差异，大约划分为四个阶段。

第一阶段：规划集团人力资源信息化基础建设，整合所有集团人力数据

　　不论集团公司与子公司是使用同一套人力资源信息系统，或者于外部建立一个共同平台，让所有母子公司可以自动Upload 所有的人力资源数据，目的都是为了让集团总部能对于整体集团人力资源的运用情况，能够更加准确的掌握。此外母子公司有共同组织架构体系以及统一薪资体系，在进行内部管理或者人员转调时，将可以减少内部大量的管理及沟通成本。

第二阶段：设置集团电子化流程平台，让人力资源的作业流程标准化、透明化。

　　以往集团公司与子公司之间的系统都是各自独立的，彼此之间的信息跟流程都存在着断层，母子公司之间就有如一座讯息孤岛，集团电子化流程平台，就是让所有集团公司或子公司的人力资源的作业流程都可以运用电子流程的方式，将所有的信息同步串连，让所有的流程标准化、信息透明化。

第三阶段：建置各项专业人力资源系统，解决现行集团公司所面临众多人力资源管理问题。

1.运用招聘系统，建立集团人才库。

　　面对未来的人才大战，想要比别人更快掌握到人才信息，运用招聘系统进行集团人才库管理则是最快且最好的方法。

　　集团人才库的建立来自三个方面：1.外部招聘网站(例如：51Job 、英才网、智联网等)。2, 企业外部网站的人才招聘讯息。3.集团内部现有人才数据。只有让三者同步整合招聘系统，才能随时进行集团人才库的管理及查询。

　　此外未来的人才绝对不会只局限在中国，真正集团化企业所需要的人才绝对是国际化人才，人才来源绝不会只来自单一区域或者单一国家，因此在建立集团人才库时，应该从国际人才库的角度进行思考，除了各区域人才招聘流程必须统一标准之外，还必须考虑多语言以及注意各区域人才使用外部招聘网站的习性问题。

2.运用学习培训系统，有效管理骨干人才培训发展记录。

　　集团骨干人才的培养，不单单只是提供课程信息，整个课程设计重点必须以国际化为核心，增加实务管理课程以及企业个案分析，让骨干人才具有更多国际化思及实战管理经验。此外运用工作岗位轮调或者海外派驻的方式，亦可以让人才工作丰富化、扩大化。

　　此外训练方式亦有所改变，传统课堂固定式培训将逐渐被取代，设立集团虚拟学习训练中心，才是趋势所在，运用在线学习(eLearning )方式辅助课堂式教育训练，让训练的成效更加显著。

3.运用绩效系统，让绩效评核结果公平透明化。

　　传统的绩效考核指标都是采用人工操作方式进行，不仅子公司无法针对员工绩效进行管理，集团总部无法针对骨干人才进行追踪。运用在线360度绩效回馈(360 feedback)制度以及关键绩效指标(KPI, Key Performance indicate)的绩效管理，让绩效评估结果公开透明化，所有员工可以在线查询个人绩效，领导亦可以随时查询员工绩效目标达标率，集团公司亦可以针对骨干人才的绩效进行追踪，让绩效管理成为推动集团前进的助力。

　　第四阶段：设置集团企业入口门户及知识管理体系，让集团信息透明化以及知识价值最大化。.

　　设立全球员工入口门户，让所有集团讯息公开透明化，设立全球知识管理平台，让核心的关键技术有系统保留在公司内部，如以上所述，子公司对于集团公司相关讯息，无法立即掌握，透过信息平台的建立，化解彼此信息不对称的问题，再者集团公司对于子公司的关键知识，也同样无法掌握，透过建置集团知识管理平台，让知识从下至下，积累成为集团共同的知识库。

　　集团人力资源管理系统是推进集团企业成长一大利器

　　建立一个集团人力资源共享信息服务平台，不能单单只考虑花多少钱购置系统或者花多少人力投入的问题，最难的部份应该是如何让平台能够完全体现集团人力资源的整体战略，如何让所有人力资源的作业流程与企业流程充份整合。以明基集团为例，在推行集团人力资源共享的信息服务平台，前后就花了将近10年时间，当初建立人力资源信息平台的中心思想即是以推广【企业文化】为主，以【信息科技】为辅，塑造一个学习性组织以及营造一个快乐的工作环境，以下为明基集团推动整个人力资源信息平台的六个规划阶段。

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　　当今资金市场上，正盛行软件公司的上市风潮。除了软件业巨头SAP和Oracle，还有用友、金碟相继投资本地软件公司之外,硬件厂商以明基(BenQ))也以多年自身全球软件实施运作经验为基石，成立一家明基逐鹿软件公司，以黑马之姿快速在占领市场。面对一波波的竞争，究竟”人才在那里？一直都是大家关注的重点。

　　“信息软件业的人才不足，早有耳闻。召募人才的难度，也往往比其它职类的人才高。”

　　依据某企管顾问公司于近期所做的调查中表示，研发设计工程师及信息软件工程师为最难召募的人才，虽然今年国家信息产业局计划于三年内培训近22,000名信息软件人才，以供业界使用，但人才之养成困难及供给速度太慢，依旧赶不上市场之总需求，产生供需不平衡的现状，使得信息软件业之人才荒的一直都无法获得有效的改善，形成企业在召募上之困难，更造成企业与企业之间之人才争夺战，此等恶意之相互竞争，非但不能解决现有的人才荒，更无异地造成研发人员之薪酬有日益高涨之现象发生。而人力结构的失调，凸显了信息软件研发人才之训练不足，以及面对中国大陆及印度之低人工成本之强势竞争策略，我们又应该如何选择？在法令政策上，是否也能效法新加坡政府欢迎技术人员移民，以便加快提升国内研发人员之技术能力，更可藉此机会培养国内研发人员之国际观及强化异国文化之沟通能力。

　　除了法令之配合外，业界也应该在用人政策上稍作调整，以减少企业资源的浪费，我们更应该深入去探讨，究竟研发人员的主要人格特质是什么？何种研发人员适合从事研发工作？而人格特质与工作特性是否能互相配合？？面对这群高收入、高风险、 高压力之人才， 它们人员真正想追求的又是什么？是薪酬及工作奖金之提高，还是喜欢具有员工分红入股或者股票选择权(Stock Option )之福利制度？是追求高成长动机之取向； 还是强调高额的薪资报酬；或是重视专业技术能力再提升；还是职位升迁之高低？在马斯洛的需求理当中，包括生理的、安全的、自尊的、社会的、自我实现，研发人员是正身处于那一个阶段，而真正所重视的生涯规划究竟为何？面对种种之人力资源上之选才、育才、留才、用才等问题，我们又应如何寻求解决方案？只有真正了解他们内心的需求，提供他们所需要的，才能获得双赢的成效。

　　「人力资源是企业最重要之资产」(Robbin 1978) 特别在信息软件业更是如此，由于近年来中国的产业型态已由过去之劳动密集转向资本及技术密集，为了加速产业升级，以提高产品之附加价值，并努力发展出自我品牌 ,除了维持市场上之定位，研发人员本身亦需不断地创新及研发新产品，以稳定市场之占有率，。面对外在环境之不确定，研发人才之需求殷切，人员流动率高，脑力之耗损力大，故信息软件业为了促进研发人员之创新行为，必须采取出有机式组织（Organism），同时亦在寻求新的人力资源管理策略，包括给予工作自主权与参与权、弹性工作时间、开放沟通管道、重视个人在组织生涯发展规划、提供优厚之薪资报酬、采取领导型态、安排具有挑战与丰富化的工作环境、提供员工分红入股、利润分享之福利措施 , 否则一旦核心之研发人员离去，除了可能将带走整个研发团队之外，亦可能带走公司核心技术，更可怕的事是，如果该核心团队跳槽至竞争对手之阵营，无疑地对企业整体营运绩效将会有重大之影响，亦可能将面临歇业或者无新产品可上市之窘境。一旦组织未能针对研发人员的兴趣、意愿、需要及能力，量身订做出属于个人生涯规划，以及在薪酬及工作绩效奖金上给予优厚特殊之照顾，很容易被其它的公司所挖角，而造成研发人员之高流动率。而大部份的软件公司，有时受限于公司经营规模太小及本身人力之不足，而让好的研发人才身兼数职，不仅要从事研发创新之工作还要兼作行政管理之工作，表面上是分享公司内部资源，并拥有相当之权力及地位，但实际上，这样的安排，非但未达激励之效果，反而造成研发人员之高流动率。因此，主管必须了解到研发人员所偏好之生涯导向为何？人力资源从业人员又应该提供何种福利及训练，才能满足研发人员的之特殊需求？而组织又应做何种程度之弹性调整，让真正之人才，能适才适所？只有努力去深思这样之问题时，才能真正达到激励之效果。

　　本文仅将以个人在信息软件业的实务经验及观察，并搜集相关文献作一番分析及整理，使理论与实务能互相结合。并从研发人员定义、人格特质、生涯导向、工作特性的几个构面中分别去探讨，以作为信息软件业未来在人力资源运用上之建议。

一、研发人员之定义:

　　根据国家信息产业局资料显示，研发人员包括参与研究发展有关人员之总和，包括研究人员直接参与或协助研究发展之技术人员及支持人员在内，约可划分为系统分析、（System Analysis）、 系统设计（System　Design）、系统发展（System Development）、程序撰写（Coding）等项。

一位优秀的研发人员应具有人格特质为何? 在一般人之印象中，认为研发人员是高自主性、独立的、多抱个人主义，不善沟通、不喜欢太多规则及控制，喜欢为自己的成果设立标准、较不能接受外界的批评及服从专家而非地位高，不容易管理。

依职业兴趣及人格特质来划分：

　　从职业兴趣及人格特质加以探讨，认为人格特质反应出个人之职业兴趣，当个人的人格特质与其工作环境的和谐度愈高，则其工作满足、职业稳定与成就愈高，所以具有实际型与研究型人格特质的研发人员，是最适合从事研发的工作。

【2】　自力、独立性。此点可能与研发人员所接受到之训练有关，因为他们所受的训练是要求他们要能独力作业完成项目。

【3】　成就需求高。研发工作都是长期、不确定性高，亦与外界之沟通较少，故自我成就及满足较高。

【4】　弹性。研发工作都是持续研发新产品或新技术，因此思考时必须思考有弹性，能接受他人之观点，才能改脑研。

【5】　内控。因为要不断地研发新产品及新技术，必须不断地从错误中自我调适及改善。

【8】　敏锐、理性的。研发工作是相当专业，所受的训练亦多是强调逻辑思考，此项特质是不容质疑的。

三、研发人员之生涯导向（Carrer Orientation）

研发人员依其独特之人格特质，生涯的规划之分类如下：

　　　【1】 专业型：较喜欢专业技术性之职位提升。

　　从以上之分析来看，在研发人员的生涯管理模式【双生迁路径】

　　　　　　　　　　　研发人员生涯导向分类

　　依以上之研究可发现每为个研发人员之生涯导向并不一致，故一个好的生涯规划应针对研发人员对于职业之偏好、反应工作价值观、以及个人对于工作型态及工作内容认知形式之需求及期望，做一番深入之了解，例如目前业界即大多采行双轨制之工作职称，一般在专业职上大都采取此四种分类，来分辨其工作角色，从 PM （Project Management）、SA （System Analysis）、SD （System Designer）、 Programmer 让专业型的研发人员专心致力于开发新产品而减少其它琐碎之行政事务，组织型或自由型之研发人员之生涯规划大多采行公司现行的管理制度作为升迁晋级之标准。项目型的研发人员则以承包大型项目为主，以项目负责人的角色，负责整个团队之对内对外之沟通协调及项目之进度及人员及产品之品质控制。

四、研发人员之工作特性（Job Characteristics）

　　依据Hackman & Lawler （1971）提出工作特性模式理论（Job Characteristics Model），认为要使员工从工作中得到内在激励并且产生高度的工作满足和良好的工作绩效，必须结合以下之特性工作多样性、自主性、任务完整性、合作性。

工作特性模式 :

－－－－－－－ 员工成长需求的强度 －－－－－－－－－－－－

　　　　　资料来源: Hackman,J.R.,G.R,Oldman., (1976)

　　由以上之分析，可以看出，此工作特性作模式正符合研发人员之高动机成就取向之属性，例如：完成一支程序可能改写人类之历史或一支防毒程序可避免千万人中毒之危险，若为项目任务则表示是被充份授权，对于任务有高度自主性、且透过项目团队模式运作，使团队中成员就各自熟悉之专业技能及知识彼此分享及学习，使个人之技能朝向多样化之发展，如此即可导致高内在激励作用及高工作满足及高工作激励。

五、其它管理建议：

1、让研发人员有参与团队及决策的能力，透过研发人员之实际参与，除了可使经验互相传承之外，亦表示企业对于研发人员之重视，亦能加强研发人员对工作之责任感，此外，必须使研发人员知道工作对于企业之重要性，增加其对工作的成就，在责任感及成就感之驱使之下，愈能提高工作绩效。

2、经营者应依照研发人员对项目贡献度之大小给予个人之薪酬及工作绩效 奖金，使与团队相互结合，例如评估完成一个项目所需要的专业技能有那些? 研发人员个人在项目中所扮演之工作角色为何 ?职务为何 ?个人之技术能力为何 ?是否能独立作业? 是否能与团队中其它成员互相合作? 是否愿意分享个人之工作经验给团队其它人员? 以作为个人薪酬及工作绩效奖金发放参考标准。

3、在招募新的研发人员时，除了考虑个人之价值观与企业文化是否相符合

4、研发人员多半预期能从团队中之其它人员学习到更多新的技能，除了Ｔeam Leader之个人领导魅力之外，更重要的是能否帮助其它成员一同成长，使整个Team 能成为一个学习型的团队，此外，定期举办内部之技术研讨会，透过技术上交流来提高研发人员之技术，或者多参加坊间或大型软件公司所举办之大型技研讨会以了解产业之动态并引进新的技术以取代原先之旧技术 ,例如目前软件协会所极力推展之软件组件技术(component-based development ,CBD)就是促使产品发展速度及品质大幅提升，而缩短产品上市(Time-to Market )以及维护(Maintenance)的成本。

5、研发人员在发展新软件产品时必须要多方加强与行销及服务部门之正式或非正式的沟通，除了确保所开发之软件是为市场所能接受之产品，且符合客户之需求，并使客户端之user or MIS部门很容易学会并使用，此项产品以便降低服务部门之工作负担。

6、研发人员目前最缺乏的是科技整合的训练，大多数的研发人员皆为理工 背景出身，其思考模式较偏重逻辑性思考，比较缺乏人文素养，如何运用创造力开发出一套符合人性需求之系统软件，除了本身的技术能力低之外，如果能辅助一些人文素养上之训练，以便研发人员于开发软件时能导入更多以客户为导向之设计概念，更符合人性之需求。

员工离职真相的背后

　　年关将近，转职风潮再起，景气依然未见好转、失业率高居不下的软件行业，对于有意转换工作职场的人而言，丝毫未受影响。异动之心，依然坚定，意志也未曾动摇。

　　当人资主管收到员工离职申请时，内心总是悲喜交杂。欢喜的是，如果提出申请的，是一位绩效表现不如组织所预期的员工，那么，员工的自动离职，或许可以帮助企业降低许多的用人成本，减轻组织的沟通成本。悲哀的是，如果提出申请的，是一位绩效表现优于组织所预期的员工，那么，员工的离职，势必造成公司莫大的损失。连带的，所产生的骨排效应，并非我们所能掌控的。

　　依据保圣那企管顾问公司(MGR)所做的「员工离职原因的调查」：员工离职的真正主因：第一、寻求工作生涯突破、期望担任更重要工作职务。第二、与主管的管理风格不合有关。第三、公司内部制度混乱。第四、不满意公司的薪资及福利。第五、公司财务状况不佳。而工作性质与个人兴趣或个性不合的排名第10名。家庭因素排名第14名。与同事相处问题或人事问题排名第19名。健康因素排名第23名。其中，以排名第二「与主管的管理风格不合的问题。」问题最为严重，感受也特别强烈。

　　当我们在做离职面谈 (Exit Interview)时，常可以发现到：当员工要离职时，所讲的话并非是真心话。所填写的原因也并非真正的离职原因。所抱持的心态，是在不得罪主管的前提下，以免日后遭受秋后算帐，而不愿据实以报。所以，在我们在询问离职原因时，总是语带保留。更不轻易道出心中真正的离职主因。

　　员工常提到的几个离职原因，不外乎是个人的能力有限，无法负担工作的重责大任；工作性质与个人的兴趣或者个性不合；也有以健康不佳、身体不适为由请辞其工作，有的是因工作因素而影响家庭生活，多数的员工都将离职原因归因于个人问题，而非组织或者主管的问题。吊诡的是，这是离职原因大都排名于第10名之后。有的甚至排名至23名。

　　有些主管，信以为真，单纯地认为员工的离职原因，就如同离职申请单所述，纯粹只把离职面谈当作例行公事般地处理，对于问题的真相，无恸而衷，也无心思考。更不认为员工的离职原因，可能与自己有关。

　　从以上的数据分析以及个人多年的工作经验及观察。我们可以得知多数的员工离职原因，大都使用「障眼法」，只为了归避日后不必要的麻烦。事实上，真正的离职原因，除了第一项个人的生涯发展受限或者是期望担任更重要的职务之外，应该都与主管有着密切的关系。

　　有些员工对主管的领导风格，不表认同，进而产生质疑。有些则是因为主管未曾关心员工的内在需求，因而挂冠求去。有的是因为主管的行为操守，不足以令人仿效，有的则是主管的处理事件不公，进而感到委曲及不平。有的则是与主管沟通不良，无法达到工作绩效。有的主管，只顾着自己的升迁，完全不顾员工的生涯规划。有些主管，浑然不知，有的则是心知肚明。

　　人资主管大多明白这层道理，不仅看得清楚，也听的明白。但有时碍于情面，只能睁一只眼，闭一只眼。宁愿牺牲一两位员工，以换取主管自我认知的知觉。希望藉由事件的发生，多给主管一些学习的空间，多一些管理的实务经验，期盼主管能自行发掘、自我改善个人在职场上的工作弱点。

　　但是，我们所面对的主管，并非人人都有自省功夫，也因为年龄、性别、背景、教育程度、价值观的不同，导致性格上的差异。有时主管碍于自尊及面子，不愿承认错误的，大有人在。而真正愿意承认错误的主管，有心改善自我的弱点，却少之有少。我们只能以迂回的方式，间接地让主管知道。毕竟，主管的养成训练是需要经年累月换来的。

　　离职面谈的意义，是帮助组织重新厘清问题的所在，并针对问题，对症下药。如果只是敷衍了事，非但对于问题本身没有帮助，更会加深组织的问题，造成组织及员工之间一道不可跨越的鸿沟。

　　员工离职原因的调查，背后所隐藏的真义，是期望能够帮助主管早日发现问题的所在，以便即早因应，给予适当的补救措施。一旦等到员工去职的心意已定，即使花费再大的力气，用再好的福利，给再大的承诺，都无法挽留员工的一颗真心。

　　人资主管，有责任也有义务，点出问题的所在，清楚地让主管知道，员工的离职会对组织造成的什么样的问题，会产生何种成本，对部门产生多大的冲击，影响的层面会有多深远。厘清彼此的责任，不再模糊其焦点。定期提供相关的信息，让主管知道离职员工的动向及发展，培养主管对员工的关心程度，带人要带心，设身处地的为员工着想，一定能获得员工的赞扬。毕竟，人资主管服务的关键客户是公司的主管，而非全部的员工。

　　真相的背后，才是问题的所在。如果员工离职已经到了无法挽救的地步，那么如何让员工的离职对组织产生正面的效益，才是最重要的课题。透过事件的发生，让主管重视员工离职，以及员工离职后，对组织及部门所造成的无形成本及伤害，并非单纯只是重新寻找员工，即可轻易弥补。

　　所以，当我们在做离职面谈时，请试着从员工的眼神中看出端倪，从行为中做作出判断，将有助于我们了解事情的真相。重视员工离职及背后所隐含的意义，将有助于我们寻找答案且提早预防。

　　对组织而言，不定期注入新血，也许能活化组织的动能，但大量流失人才，势必造成组织竞争能力的下降。对个人而言，如果主管能够深刻体认到，好的人才是可遇不可求，懂得把握人才，珍惜人才，善用人才。那么，离职面谈才有实质上的意义。表达主管的真诚之意，才有可能换回员工的忠诚之心。多花点心思在员工身上，你将能从员工身上获得更多。

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