爱华网时下，管理学界最时髦最热门的领域恐怕就是人力资源了。而“战略人力资源”、“人力资源外包”、“素质”、“人力资源E化/e-HR”……，可能又是人力资源研究和实践中数得着的时尚词汇了。这些充满诱惑力、令人激动的概念似乎令人神往，该如何认识、理解它们呢？
时尚概念之一：战略人力资源。
管理是手段和工具，没有高低贵贱、时尚传统之分，其价值在于它创造的成果贡献，而非管理工作本身。应该跳出“战略人力资源”的概念误区，关注创造“人力资源战略价值”。能否抓住组织的经营发展需要与员工队伍需求特点这两个基本点，是能否创造人力资源价值的前提条件。
时尚而有力的概念――“战略人力资源”，已经成为管理咨询机构、人力资源软件厂商和企业的口头禅。――宣扬和倡导“做战略人力资源”、“摒弃事务性的人力资源管理工作”，去做开创企业文化建设、组织架构设计、领导团队建设、员工素质开发、职业规划发展等等这些“重要的”、“战略性”的人力资源工作。
果真如此吗？管理的意义和价值是什么？管理是工具、是手段，是组织各种资源实现组织目标的过程，它的价值不在于管理工作本身，而是管理的产出及贡献。就管理工作的内容评判是否具有战略性是毫无意义的。应该思考人力资源管理工作是否对组织的经营业绩产生重大的支持和影响，否则，陷入技术陷阱、脱离了企业发展现实需要、远离了员工队伍需求的人力资源工作，是不可能具有战略价值的。
一个单一产品的生产制造企业，其经营目标与核心能力是有效的人工成本控制、高品质的质量、快速的交货。具有战略性的人力资源工作须围绕三个核心进行组织和实施：如何有效的稳定生产工人队伍，为其提供良好的人事服务、合适的技能培训，以保持低成本的人力供给、组织好员工的业务生活保持其士气。这些务实而有效的工作才是人力资源部努力的重点，才是创造人力资源的战略价值。
如何才能有效的创造人力资源战略价值呢？
首先从人力资源的目的出发，思考、分析企业经营发展对人力资源的关键需求是什么，人力资源工作能在哪些方面给企业发展提供有力支撑。外部借鉴是手段，不能拿个模式回来改造公司。只有明确了企业的经营发展需要，抓住人力资源的核心价值，围绕这些价值重点开展工作，才能创造人力资源的战略价值，才称得上战略人力资源。其次，要思考人力资源管理的对象特点，有的放矢。员工是人力资源管理的主要对象，要分析本企业队伍的特点，员工的需求是什么、关注什么、如何才能调动激励他们。考虑的因素举如员工的工作类别（做销售还是做技术）、生活的地域特征（大城市还是在内陆地区）、员工的年龄段等等，不同特点员工的需求是不同的。人力资源工作要围绕开发、调动人的态度和能力去创造组织经营绩效。
生活在甘肃金川的一个大企业的中层管理者，和生活在上海的企业的中层管理者，他们的需求特点是完全不同的。后者关注能否有实力购买一套住房，前者可能更关注能否获得一些开阔视野、培训考察的机会、为下一代子女提供良好的教育等。这些差异必然导致激励重点的不同，使得组织建议激励模式必须针对员工需求。因此，并不是领先时髦的管理工具就有效。没有灵丹妙药，只有对症下药。
时尚概念之二：人力资源外包
社会分工的精细化，使得组织更聚焦于自己的核心业务；人力资源管理的重要性带来其走向专业化。人力资源从业者的成就需求，计算机、网络等IT工具为人力资源外包创造了物质条件。人力资源外包是大势所趋，但其内容和形式将区别于其他的管理功能外包。可将人力资源外包划分为三类：人事服务外包－常规的“切割式外包”，人力（劳务）外包－“契约式外包”，专业的人力资源管理外包－“专家参与式外包”。
宝洁公司花费几亿美金把人力资源服务外包给了IBM公司，这一具有标志性意义的事件极大地激发了人们对人力资源外包的想象。有预测说人力资源外包将是继IT外包之后最具增长潜力的外包服务市场。不少人力资源从业者倍感忧虑：人力资源外包对我们而言意味着什么呢？人力资源部门的价值在哪里？我们的职业出路在哪里？回答困惑与疑问首先要弄清楚人力资源外包的价值和内涵是什么，也就是为什么会出现人力资源外包。
社会分工越来越精细，企业只有聚焦于核心能力上才能创造出独特价值，才能在市场中立足。人越来越成为企业成败的关键，人力资源已经成为企业间竞争的关键资源。企业必须透过更加专业化、更加精细的人力资源管理，来有效建设队伍并发挥人力资源价值。一个矛盾产生了：组织既需要将精力集中在核心经营业务上，同时又要加强支撑性、辅助性人力资源专业工作，来执行和落实核心业务。无论人力资源管理多么重要，始终不能作为一线核心业务。专业的人力资源从业者对成就的需求越来越高――希望更多地感受到自身工作的价值，作为组织也期望人力资源部门能创出造更大的价值。
“二线”的价值始终是透过“一线”来体现的，最好的方式就是把“二线”变成“一线”，外包方式恰恰能实现这个转变。总之，企业对核心业务的聚焦、人力资源价值和专业性的提升、从业者成就需求的增加，成为人力资源外包的助推剂。计算机、网络等IT工具，则给人力资源外包的实现提供了技术手段。
依据人力资源外包的价值不同，可以把人力资源外包化分为三种。它们具有不同的内容和外包形式。
1. 人事服务外包――切割式外包。
组织聚焦于核心能力以及人力资源管理专业化，必然先将事务性的人事服务工作外包，包括人员档案手续办理、工资计算发放、保险福利缴纳与手续办理等等。这些工作的外包，是切割式的，整个工作过程从组织内部的人力资源部门分离出去，全部委托给外部服务机构承担。成本、服务效果是选择供应商的两个关键评价指标。外包后企业获得成本的降低、服务品质的提升。
区别于其他两种人力资源外包的特点是，企业不必管理供应商内中从事这项工作的人员，只需选好并依据外包合同管理供应商。供应商更清楚也更熟悉如何去管理这些服务人员，也更愿意做好这些人员的管理，以确保客户价值的实现。这种外包类似一些后勤服务的外包，如食堂、保安、清洁等工作外包给专业公司。
2. 人力（劳务）外包――契约式外包。
有些工作能外包并由供应商独立于组织之外完成，如耐克公司只做设计和品牌营销，而把生产制造全部委托给外部协作商。但总有一些工作尤其是服务性岗位、过程性操作岗位和某些阶段性工作，比如航空公司的地面服务、空中乘务服务，电信运营公司的营业厅业务受理服务，大型造船厂生产过程种的焊接操作，中小企业的电脑网络维护……，这些工作必须在企业提供的工作场所、工作环节中来完成。企业景气的波动直接影响这类人员的增减变动，人力或者叫劳务外包适应这种需求而产生，使组织减少变化带来的管理成本、减少劳动关系风险、获得满足专业能力要求的人力资源。
供应商派遣的人力或劳务在企业提供的工作场所完成工作，同时排遣管理人员以管理派遣人员。值得注意的是，为确保供应商派遣人员工作完成质量，组织必须关注派遣人员工作能力、态度和绩效。人力资源部门面临一个新课题：如何管理不属于企业的员工。解决的重点一是与供应商建立详细的合同，二要根据外包岗位要求建立详细的工作契约协议。总之，基于协议条款管理不属于自己的人。当然，除了“硬”约束来管理，更重要更困难的是“软”的管理――这类特殊归属员工的心态和文化。
3. 人力资源专业外包――专家参与式外包
人力资源作用和其管理价值，要求人力资源部、业务经理具备非常强的人力资源管理的专业能力，事实上两者恐怕都难以满足这种专业要求。普遍认为职业的管理者首先要成为合格的人力资源经理，成为人员管理的专家。其中或许主要是人力资源经理们看法，却同时预示着人力资源管理的专业趋势――需要各级管理者和人力资源部配合，才能做好人力资源工作、创造人力资源价值。
现实中，一个销售总监首先思考和关注客户、市场、渠道、价格、回款、策略等，而后才会考虑如何建设、管理有效的团队以支撑这些目标的实现。他们眼中、心中的“人力资源”不同于人力资源经理认为的“人力资源”，他们考虑如何能发挥人力资源效力、实现业务目标，并非人力资源经理们关注的如何建立科学先进的人力资源体系和规范。另外，一个人的精力和优势专长都是有限的，一个好的销售经理很难成为一个人员管理的专家；一个既熟知市场策略，又精通人员分析和评估的人，恐怕很难找到。
影响人力资源价值实现另外两个的因素也是推动专业人力资源外包的重要动力。一是人力资源部的“位势局限性”，二是是人力资源工作的“人际特殊性”。如何认识和理解前者呢？领导团队（领导班子）是人力资源核心的一类人，中高层管理者、业务专家很重要的另一类人。这两部分人是人力资源部在管理上很难甚至无法“覆盖”的人力资源。或者将此现象视为人力资源部“位势局限性”。不少企业在董事会设立薪酬或人事任免委员会，但常常因为其专业性和工作的日常跟进性不够，较少能够产生理想的管理效果。如何认识和理解后者呢？人力资源工作的独特性在于其对象是“人”，它不同于对“事”的管理，存在很强的“人际”特点，例如沟通时的保密性、客观性、心理需求、顾虑性等。员工一般不太愿意跟上级或者人力资源部坦白无虑地表达自己对组织或个人未来的想法，却往往愿意与一个外部，特别是一个心理学和沟通方面的专家互动地、交流启发式地分析自我。或者将此现象视为人力资源管理的“人际特殊性”。
人力资源管理专业性的高要求、多方管理者的参与需要，以及人力资源部的“位势局限性”和人力资源工作的“人际特殊性”，这四个力量促成一个新角色的诞生――“人力资源专家”。他们具有精深的人力资源专业知识经验，能站在第三方专家的角度参与到组织日常的人力资源管理中，提供专业的分析建议。他们不属于组织却长期地跟踪一个组织，对内部的人非常熟悉。精深的人力资源管理专家中，有的是识人专家，有的是绩效管理专家，有的是薪酬专家，还有的是心理沟通专家等等。这类人难于在一个组织里培育和保留，除非这个组织是人力资源管理方面的专业咨询服务机构。
组织人力资源管理专业的需求在以往和当前更多地表现为管理咨询项目的形式，比如招聘甄选项目、竞聘项目、薪酬绩效管理项目等等。但这些咨询项目方式在实践中也存在一些问题。也许专家参与式外包将是未来的一个发展趋势，能成为一种更为有效地满足并实现人力资源管理专业需求的方式。
时尚概念之三：eHR (人力资源软件)
IT作为实现和运行管理的有效工具，在人力资源管理领域得到广泛而深入的应用。但管理软件不同于一般工具的独特价值，在于它能反过来约束甚至改变使用者。人力资源软件的潜在价值未能被有效创造，原因在于软件厂商缺少“工具”――有效的人力资源管理思想和技术。管理软件能否创造真正的价值，与使用工具的人、使用工具的人的观念有关系。
人力资源e化，也是当今人力资源管理领域得一大色彩。如今的人力资源管理软件有个一个更富有魅力的名字――e-HR。当人事软件、HR-MIS等悄然过时，众多管理软件厂商押赌在人力资源软件上。PEOPLESOFT、ORACLE、SAP三大国际人力资源管理软件厂商在中国的生意如火如荼，用友、金蝶、东软这三大本土财务软件公司大举进军人力资源软件市场、大有将其作为未来最大增长动力的劲头，亚信、明基等软件厂商也纷纷加入竞争行列，更不必说不计其数的中小人力资源软件企业了。
人力资源软件市场需求的增长速度之快、未来潜力之大不言而喻。但会不会像当初的ERP一样来得快去得也快？会不会理念口号大而实际效果差呢？人力资源软件实践中产生的问题已经让人开始产生疑虑。有人开始强调人力资源管理软件作为工具就是工具，提升效率、节省时间和人力并不能对管理起到巨大的推动作用云云。到底是人力资源软件的价值被夸大了呢，还是它的价值没有被创造出来？
管理软件不同于一般的工具，它是在一种管理思想（理念）、管理工具与流程的指导规划下设计出来的。斧头锋利等功能就是它唯一的价值，而管理软件除了IT功能价值外，更重要的价值是其承载和蕴涵的管理思想与理念，这也是它的根本和未来价值所在。有效的人力资源管理软件不仅能提升效率，更重要是能影响效果，并反过来约束甚至改变使用者。 从人力资源管理软件的功能和价值来看，大致可以分为三类。不同的价值其背后隐含着不同的管理假设和思想理念。
基于“功能”的人力资源软件。围绕人力资源信息数据记录、统计、分析相关的工作以计算机和网络来节省人力，提升效率和效果。提升工作的准确度，尽可能用IT工具替代人，是这种人力资源软件的核心价值定位；将人事服务工作应与专业人力资源工作分开，把人力资源部解放出来开展专业的人力资源工作，是其核心人力资源管理理念。
基于“使用者”的人力资源软件。围绕人力资源的核心职能工作，以人力资源部为中心建立人力资源职能模块，再针对不同的使用对象设计信息录入、查询、统计分析等功能界面，旨在提升使用者包括公司高层领导团队、直线经理、人力资源部门、员工等工作效率。帮助人力资源部整合组织内部人力资源管理参与者（软件使用者），使每个参与者使用更为方便、快捷，效率更高这，是这类人力资源软件的核心价值定位；人力资源管理工作需要多个参与者共同完成，不只是人力资源部的事，是其核心人力资源管理理念。
基于“组织经营绩效”的人力资源软件。人力资源部负责基础信息数据的建设和维护，以此建立操作平台。在此基础上，以核心人力资源功能流程（如绩效管理、招聘甄选、培养发展、薪酬管理等）为纵轴，以人力资源管理参与者（包括领导班子、直线经理、人力资源部、员工、人力资源管理专家等）为横轴，建立交叉的网络。在平台和功能网络上，建立“查询、统计报表、分析”等第三个纬度的软件功能系统。而每个网络的交叉点上，参与者所拥有的责任和权力是不同的。不同的权责赋予体现了组织的经营绩效导向和理念，同时也把“事”（战略、业务、绩效目标等）更为直接有效地透过“人”（人力资源管理的参与者），落实到流程和管控手段中。它与第二种软件的区别在于，不认为组织的人力资源管理工作是以人力资源部为节点和平台的，而是以人力资源管理“参与者”和“功能流程”为基础，面向组织经营绩效而设计的纵横网络。这个网络是为了用人力资源创造组织经营绩效，而不是为了把人力资源管好。一言以蔽之，它以流程和使用者为节点进行设计开发，以“绩效成果”为直接导向，使软件成为关键实现工具和载体。通过有效开发和使用人力资源，创造和提升企业整体经营绩效，是这类软件的核心价值和管理理念。
不同的人力资源软件期望和所能解决的问题是不同的，它所针对的客户需求也有不同。但是，面向“组织经营绩效”的人力资源软件，可能是组织未来的潜在的需求，也是软件厂商们的长远市场竞争所在。这要求软件厂商不能仅仅作为IT企业，他们也需要和借助工具――领先而有效的人力资源管理思想和技术。
