爱华网“五朵金花”绽放“制造之巅”
“五朵金花”这个称谓，2004年底开始在媒体上频繁出现。
2004年8月18日，沈阳鼓风机(集团)有限公司承接制造的德州华鲁恒升化工股份有限公司大型氮肥装置——4万空分空压机组现场负荷试车一次成功。这是国产化的第一套超大型化肥空压机组，它的试车成功宣告了我国结束长期依赖进口同类设备的历史，沈鼓创造了中国装备制造业的奇迹。国家发改委正在为此项目申报国家科技进步一等奖。
曾填补国家机械工业100多项空白的沈鼓不仅是国内同行业的旗舰，在国际上也一直保持领先地位。
沈鼓总经理苏永强说，此前，沈鼓从来没有开发生产过4万空分以上的空压机组，此次开发成功令许多外商震惊。
当喜悦的目光挪开这套长22米、高3米的庞大机组时，人们更惊喜地看到设计这个项目的带头人竟是5位
女工程师。被沈鼓人称为“五朵金花”的5位女工程师是：设计部仪电控制室主任、高级工程师王英杰，主机室高级工程师王广兰，主机室工程师张玉珠、葛丽玲、严鸿。
据沈鼓该项目经理邓常辉回忆，最初选择该项目带头人的时候，只是把各个分机组最优秀的研发人员召集到一起，当主导设计师名单确定后，人们意外发现这是清一色的女性，年龄最大的王英杰41岁，最小的严鸿31岁，平均年龄只有36岁，于是“五朵金花”被叫开了。
德外华鲁恒升化工股份有限公司得知该项目是由5位女工程师带头设计时，当即表示怀疑。然而，两年多的合作经历让华鲁人感知到了“五朵金花”的“魅力”。华鲁总经理杨振峰在试车成功后说：“5位女工程师功不可没。”
当人们把鲜花掌声纷纷投向“五朵金花”时，出人意料的是，她们说的居然是同样的话：“能取得这样的成绩，是我们摊上个好企业，企业才是我们成长的沃土，只有植根于这个企业我们才能发芽、成长。”
“花儿”为什么这样红
采访中，“五朵金花”的代表、“全国先进女职工”——王英杰感言：“没有企业的人才培养战略，没有企业舍得花钱为我们创造学习条件，就没有我们的今天。”
据王英杰透露，“五朵金花”中，王广兰、葛丽玲、严鸿是正规大学毕业生。她和张玉珠只是中专、技校的底子。是沈鼓多年来搭建的人才成长平台，使她们能够奋起直追。她本人进入沈鼓第二年就报考了东北工学院(现为东北大学)专科升本科，两年后，取得工学学士学位；而后又进入了沈鼓与东北大学联办的MBA进修班学习。张玉珠技校毕业后，先是被分配到车间当工人，两年后则考取了沈鼓职工大学，学习透平压缩机专业，由于成绩优异，被分配到设计部工作。王广兰获得了沈鼓提供的进入东北大学英语强化班的学习机会。葛丽玲接受过沈鼓技术软件方面的专门培训。严鸿在进入沈鼓与美国GE合资的公司培训实习后，由于成绩突出，被留用。
王英杰说，其实沈鼓就是个大学校，企业舍得花钱，也舍得花时间为员工提供培训的机会。无论你是管理层的领导，还是车间的一线工人，企业都会针对每一个员工进行不同程度的培训。
都知道企业培训是拿“钱”说事，何况像沈鼓这样的装备制造大企业，生产忙，走不开，企业的管理干部、科室技术人员外出参加各种培训、交流似乎不是什么难事，可对一线的员工来说，可就不那么容易了。培训就一定能为企业多创造价值吗?
对此，沈鼓人力资源部部长律国钧是这样看的：“以人为本是需要坚持的核心理念，技术人才对沈鼓来说就是‘命根子'，人才储备的重要性不言而喻。”对于培训与不培训哪个成本高?律国钧则引入了一个管理培训理念——决胜边缘来解释：“烧开水如果只烧到95度，那你永远只能喝生水。所以，管理的功夫是不是学透了，就看你在工作上是不是用出来了，是不是真的展现出来了。比如，很多公司在做规章制度和企业文化的培训时，依然采取泛泛地讲课、死记硬背的方式，这样的东西当然无法深入人心。
不培训肯定将更昂贵。这是因为如果不培训，人力更多的是成本，只有通过培训才可能变成人力资源。而且，人才的培训速度和企业的发展速度要协调，它就像汽车的两个轮子，任何一个转得过快都会使汽车偏离方向。”
一个学习型领导带动一个学习型企业
“要创建学习型企业，关键取决于领导者。在沈鼓就是一个学习型领导带动一个学习型企业。”在问及沈鼓缘何如此重视培训，员工又积极热情参与培训时，沈鼓工会副主席张家树的言语中充满了赞赏。
据张家树介绍，沈鼓总经理苏永强本身就是一个学习型领导，这些年来，苏永强先后在沈鼓职工大学机械压缩班学习；担任技校老师、从事管理部门干事工作；进入沈鼓与东北大学联办的MBA班；直至2005年获得全国首批“机械工业企业高级职业经理人”称谓，从未放弃过能够学习的任何机会。沈鼓每年的员工培训计划苏永强都亲自审阅，提出一些建议和要求。的确，领导从学习中尝到了甜头，就会用心组织员工学习。对此，沈鼓培训基地的陈东库校长用数字给沈鼓的培训工作努力作出了最好的注脚。
陈东库介绍说，沈鼓在员工教育培训中舍得投入，教育经费不受限制是沈鼓的一贯财务政策，每年教育经费都占职工工资总额1.5克以上，2001年员工培训经费支出约50万元，2002年员工培训经费支出约60万元，2003年员工培训经费支出约80万元，2004年员工培训经费支出约100万元。企业现有专用培训基地3400余平方米，配有计算机、笔记本电脑、幻灯机、投影仪等现代教学设备以及多媒体教室，全年共完成了培训班51个(不包
括讲座和外培)，参学11400人次，累计学时113318学时，按目前全公司在岗员工2700人计，平均每名员工参学42学时。上表是沈鼓《2004年度培训实施情况汇总表》的摘要。培训像螃蟹，肉在骨头里
“培训像螃蟹，肉在骨头里”，这是沈鼓党委工作部部长刘超伦在接受采访时的一旬评价。“说培训肉在骨头里，我指的是工作落实的实实在在，培训就一定能提高员工的工作绩效吗?这也未必，关键是你的培训要注意与绩效考核结果相结合，要有针对性和系统性，要注意科学性和有效性。员工培训是否进一步开展应借助于绩效考核的结果。所以，沈鼓要想真正贯彻‘以人为本’的思想，就必须增加培训投资，增强绩效考核的科学
性。”刘超伦说。经了解沈鼓的一整套考核管理措施如下：一是把教育培训工作列为沈鼓经济责任考核项目。并制定了《沈阳鼓风机(集团)有限公司教育经济责任制考核细则》，主要内容是：季度计叫实现率、年度计划兑现率、学员成绩合格率、办学管理到位率等，并都规定了量化指标，由沈鼓经济责任制小组和培训中心进行考核。
二是制定了“教学计划审批制度”，保证培训内容有针对性和实用性。
三是实行教育培训项目负责人制度。培训中心把培训项目分解落实到人头，同时跟班考核培训效果。把培训效果与项目负责人的奖金、评先、下岗等结合起来。
四是实行严考试、考核和奖惩制度。每个培训班（讲座除外）结束后，都要由培训中心命题，并组织严格的闭卷考试，对考试不及格或违纪人员免发当月或下月岗位工资。补考仍不及格者下岗参加离岗培训，再竞争上岗。对学习成绩优秀者给予奖励。
万紫千红，赢在培训
如果说“五朵金花”是一道风景，那么走进沈鼓，学习蔚然成风，对于这种景象，沈鼓人说：“我们赢在培训！”
据了解，沈鼓灵活多样的培训方式，主要体现在以下四个方面：
一是请进来，走出去的培训方式沈鼓广泛利用社会上的资源和师资来增强培训能力和提高培训质量，将社会上的知名学者、教授、优秀讲师请进公司内，面对面的为员工讲授和培训，近两年，其先后与东北大学、大连工量大学、辽宁大学、西安交通大学、辽宁东方慧才咨询公司、中国企业家协会、北京和君创业培训公司等建立了长期合作关系，将最新的管理理念和技术传授给员工。同时，沈鼓也让员工走出去参加社会培训。如每年公司高管和一部分中层管理者都参加省市经贸委和各种高级培训公司举办的管理知识培训。为解决后备专业技术人员短缺问题，1997年、2001年、2004年三次共派出72名新进入公司的大学生到西安交通大学压缩机专业学习。为提升企业管理和技术水平，从1996年以来，企业先后派送40余名员工到各国家级重点大学进修硕士，带薪学习，他们学成归来之后大多都为企业解决技术难关和产品创新作出了贡献。二是大力开展技术比武竞赛，全面锻炼人才
自1990年起，每三年一届的技术工人岗位技能竞赛己举办了四届，在竞赛前进行约半年的技术培训，对在竞赛中取得优异成绩的员工给予住房、出国考察、晋升工资等奖励，极大鼓舞了技术工人学技术、练本领的热情。竞赛即是学习过程，也是技术交流过程，同时，也是衡量员工技能水平的过程。此外，通过竞赛选拔出大批品行兼优、技能高超的优秀技术工人，5年来，先后有85人获得奖励，有11人获得省市竞赛第一名、技术状员、技术大王等荣誉称号。
三是组织实施“名师带高徒”和“师徒结对”计划
这种立足于岗位实践，师傅传绝技，徒弟学本领的学习凤，尚，让企业人才辈出，解决了关键岗位后继无人的问题，促进了沈鼓长足发展。自1998年起，企业先后在多个重点岗位明确了师徒结对关系，逐年签订师徒协议，按计划完成人才培养，有一些徒弟已超过了师傅，成为企业生产、技术、营销、管理岗位上的骨干，有些还担任了班组长、室主任等。
四是开展网络化教青培训，充分利用现代科技教育手段
沈鼓依靠其所属的北方电脑应用开发公司的技术环境，开展了SB-CIMS工程(计算机集成制造系统)的培训，聘请了中科院、清华大学、东北大学等院校专家，结合沈鼓的情况，编写了具有企业特点的《SB——CIMS基础知识培训教材〉。几年来，随着CIMS工程各子系统的推广与使用，对公司设计、工艺、管理起到了巨大作用。目前，沈鼓技术、管理人员对OA办公自动化都能熟练掌握，所有的厂发文件都以网络传送。2003年沈鼓又投资近30万元，建立了多媒体教室，安装了两套卫星接收装置，实践了中国企业家联合会培训中心同北京和君创业培训中心的互动式培训教学。
是沈鼓的培训促成了“五朵金花”今天的成功，透过“五朵金花”可以看到，一个企业只有真正愿意将员工培训工作提升到企业发展的战略高度，并且淡化培训的“福利色彩”，把员工培训当作一种投资行为，才会获得培训的价值回报。将培训建设成为推动企业稳健成长的“完整的管理体系”。
所谓“完整体系”，也就是说，一个企业的培训体系至少应该包括3个子系统：一个是由部门主管担当的日常管理培训；一个是鼓励员工自觉成长的自我培训；一个是有计划、有步骤外请专家的提升性培训。
