爱华网职业化的目的是要解决人与制度的同步发展。
在有些企业里，经常会听到一些不太易懂的头衔，像什么正部级设计师，副处级绩效主管，正科级业务员等等，试着问个究竟，不外乎就是在具体职位前面加上了相应的行政级别，这样一来，地位和待遇等级都可以一目了然。1998年之前的华为，就是这样的一种称谓模式，每到公司开会的时候，先要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等等，不论你是管理人员，还是其他专业人士，只要满足相应的级别要求，都必须参加，如果不清楚自己是否符合参会条件的话，可以先去问一问上司。
伴随着企业的发展，除管理层之外，也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等等方面的专业人士，和唯一的行政称谓比起来，叠加式的头衔，已经进步了许多，至少承认了专业人士的基本地位，但还是没有完全逃出“官本位”这个圈。毕竟，享受某某级别的待遇与真正的某某官衔相比，总是会有低人一等的感觉。在许多专业人士看来，最好还能兼个科长处长之类的行政职位，或者干脆直接转向管理职位发展，否则职业前景依然暗淡。传统的职位价值评估，基本上可以解决专业人士薪酬待遇方面的问题，但是，是否拥有与自己能力相匹配的明确身份，以及明确的专业发展方向也同样的重要。如果这些问题不能妥善解决的话，企业要么很难培养出来各类专家人才，要么无法长期保留这些专业人才。
为了大致区别棋力的高下，围棋运动中给职业和非职业选手分出了若干个段位。从我们近几年的咨询经验来看，通过职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证三个方面的制度设计，企业中不同类型的员工，也可以拥有自己的职业“段位”，以及不断提升“段位”的机会。
职业发展通道设计
要鼓励员工不断提高职业技能，首先要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。华为在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双通道”模式（图1），先梳理出管理和专业两个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等等子通道。这些专业通道的纵向再划分出五个职业能力等级阶梯，如技术通道就由助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家五大台阶构成，而管理通道是从三级开始，分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。员工只有具备了某个专业级别二级资格之后，才可能成为三级管理者，这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般是从优秀的专业骨干中选拔产生。在这个多通道模型中，每个员工至少拥有两条职业发展通道，以技术人员为例，在获得二级技术资格之后，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。由于两条通道的资格要求不同，如果技术特点突出，但领导或管理能力相对欠缺的话，就可以选择在技术通道上继续发展，一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位，也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，这样也就解决了“万众一心奔仕途”的问题，企业得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，企业采取就高不就低的原则来确定员工的职等待遇。当时华为的常务副总裁李一男等一批技术领导就同时兼有技术和管理两个通道的等级资格。作为一名技术部门的管理者，一旦失去管理职位后，凭借其相应的技术等级资格，可以再转回到技术通道上发展，这又解决了管理队伍新老接替中“下岗干部”无法安置的问题。
能力等级标准
明确了职业发展的通道和台阶，接下来就要确定各个台阶所要求的能力（任职资格）标准。任职资格标准究竟是基于技能、行为还是绩效，或者资历、学历等等，是等级标准设计需要解决的关键问题。英美专家一致发现，以员工持续产生高绩效所需要的关键行为为核心的任职资格标准，最能客观评价任职者的胜任程度。首先，与一般概念性技能难以衡量相比，行为能力可以通过举证来判定，同法律诉讼中所使用的方法类似。是否具备某一等级的任职资格，不是本人说了就算，也不是主管根据主观印象来评判，而是根据行为事实举证的原则，正面的证据可以支持，反面的证据可以否定，由此形成的评价标准既客观，也具有很强的操作性。
其次，以绩效标准进行评价，存在“天上掉馅饼”的偶然性。行为是产生绩效的最直接因素，行为能力评价中的举证，综合考虑了员工的累积绩效贡献以及在完成工作之中的过程行为。如果某个人只是偶尔为之的话，不一定能够满足资格标准的要求，这就避免了评价中的偶然因素，符合职业行为需要持续一贯的原则。此外，以行为能力为核心，将应知应会、资历、经验等只作为参考项，也摆脱了传统的“论资排辈”。
以我们为国内某大型高科技制造企业技术类员工任职资格标准设计为例。首先，将技术类员工分为设计技术、试验技术、技术管理三个基本通道；再参照国际标准，对职业发展通道的五个台阶进行定性描述；然后，对三个基本通道的四个台阶和通用的第五台阶分别设计出相应的等级资格标准（图2）。等级资格标准由4~6个基本行为模块构成，每个行为模块包括3~5个关键行为要项，每个行为要项又包含2~3个用行为语言描述的行为标准项。
图2 技术三类通道以设计技术三级（高级设计师）标准为例，行为单元之一是“技术指导/合作/协调”，这个行为模块中的一个行为要项是“人才指导与培养”，该行为要项由二个行为标准构成：1.能够指导帮助设计人员提高业务技能，在实践中培养了一批高绩效的设计师；2.能够为员工提供产品开发/技术等方面的培训，掌握基本的培训技巧。
行为标准的设计遵循三个基本原则：是否相对独立而不重叠，是否属于该要项中的关键行为，是否可以在员工的具体工作中找到判定的证据。其中寻找证据，是行为标准设计的难点，为了方便操作，在资格标准设计完成之后，还可以设计关键行为标准的举证库。
资格认证
职业等级资格标准建立之后，就可以对员工进行职业发展等级资格的评价认证。认证可以分为初次认证与周期性认证两种。初次认证就好比是“一个萝卜一个坑”。职业发展等级资格标准，规定了职业发展路径上不同能力等级的要求——“坑”的大小，而人的实际行为能力决定了“萝卜”的尺寸。资格认证就是比照行为标准将相应尺寸的“萝卜”放入大小匹配的“坑”中（图3）。当然，“萝卜”与“坑”的完全匹配只是一种理想状态，因此，对于每一级标准，匹配程度可以分为四种基本情况，即职业等（完全胜任）、普通等（胜任）、基础等（基本胜任）、预备等（尚未胜任），员工的胜任情况又和其静态薪酬范围相对应。初次认证之后，将来每隔1~2年，都会对职业发展状况进行周期性认证，根据认证的结果，将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移，员工既可以向更大的“坑”中迁移，也可能原地不动，个别情况还会向更小的“坑”中迁移。以员工职业发展推进企业职业化进程
中国企业仍处在职业化的初级阶段，许多企业都希望通过管理体系的规范化、标准化来推进职业化管理。但是，由于员工队伍的职业化素养不够，流程与制度推行的效果就会大打折扣。而社会上流行的各种职业等级资格认证，大多还属于宽泛的入门级阶段，无法满足企业发展的不同需求。因此，企业内部根据自身发展的需要而推行员工职业发展规划，可以有效解决企业发展中“人与制度”同步发展的问题。1998年，华为在开始推行以IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心的流程化管理的时候，IBM的咨询顾问非常强调工作的计划性，IPD中产品开发计划制定的时间甚至会超过开发设计本身的时间，从而达到了在降低开发风险、保证开发质量的前提之下，缩短产品上市时间（TTM，Time to market）的目的。
华为人多年来却一直不重视计划，喜欢边干边改，这种想到哪里就打到哪里的习惯，使得产品开发处于随机状态，质量、进度和费用都无法控制。因此，华为在任职资格标准的设计中，就会对是否制定工作计划、计划制定的水平做出具体的规定。华为人常犯的另外一个毛病，就是不习惯按规矩做事，工作敢打敢拼，“狼性”实足，例行的工作，张三李四还要各有一套，缺乏知识经验的积累和传承，“没有时间一次做好，却有时间将事情一做再做”，是IBM顾问对华为人的基本评价。
在任职资格标准中，主要不是考察员工某一次工作的完成结果，而是看工作是否符合相应的标准规范，是否能够有效的利用各种资源并始终坚持一次性做好的原则。这些符合职业化要求的行为标准的制定，使得员工在争取职业等级不断提升的同时，职业化素养也在切实地提高。而最终体现为企业人均劳动生产率的变化：1996年，华为人几乎天天加班，但企业的人均销售收入才57万元/年，而到2003年，加班现象越来越少，人均销售收入却增加到了接近120万元/年。当然，劳动生产率的提升是企业全方位管理改进的结果，但不能否认推行职业化管理所起到的重要作用。
企业在推行职业化管理的过程中所遇到的一个突出的问题就是：如何将企业对员工的职业化要求与员工个人发展的切身利益联系起来。而以员工的职业发展规划来推进企业的职业化进程，就是为了妥善解决二者之间的矛盾，这也可以看作是“以人为本”的现代管理理念在中国企业职业化进程中的具体应用。
作者为深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问，E-mail：[email protected]
