爱华网很感谢《中国经营报》给我这次机会能和大家一起交流，我得到的通知比较晚，当时我一点准备也没有，因为我当时在外面出差。我的助理说是不是搞一个提纲，我确实没有搞，我想通过我的创业这几年的一些感想，包括我对做企业的一些总结。跟大家做交流我希望我们能够通过这个平台我们互相学习、互相交流。 我是1992年，刚好过了八月十五来的深圳，到了深圳后，我是先到一个台湾企业打工，做了不到半年，我就进了照明行业，在广州，也是打工吧，做了大概十个月左右，然后自己又出来了，就开始创业。先我和几个朋友一起合伙，是我一手创办的，在东莞，它现在一年的销售是在三个多亿左右。另一间企业现在的销售也是在两个多亿左右。1999年，我就跟那些合伙人彻底的分离，我就自己做。就在惠州做雷士照明。我们公司如果今年正常的话，在五月份就会在美国正式上市。这是我们公司整个的大的目标。 我是工科毕业的，这么多年做企业，实际上是边干边学，当时来深圳，说心里话跟我个人的性格有很大的关系，所以在这里，我先谈谈做企业与个人的理想、个人的定位的关系。 我认为一个人想创业，首先你想好没有，就是你自己对自己的定位，对自己有没有一个分析。刚刚在台后跟一个朋友交流，他问我：你觉得你做企业成功的地方在哪里，实际上我说我现在不成功，但是我是这样认为，一个企业家、任何一个人做企业，他成功的关键实际上不在乎他的智商有多高，是在他的情商。另外我在课本上也学到一些，关于对美国一些成功的企业家、政治家的分析，他们的层次上都差不多，但他们情商很高， 作一个归纳总结，80%是靠情商，20%是靠智商，这一点，说心里话，我的感触是特别的深。 几年的运作，问企业遇到了一些挫折没有，有。你阅历坎坷，包括你成功也好，失败也好，你是怎么看待怎么处理的，包括你和你的朋友在一起的时候、包括你的上司你的下属在一起的时候，你跟他们怎么相处。这些都是跟你的情商有关系，我是这样认为的。因为我们很多做企业的在创业的初期，都非常的吃苦，而到了创业成功了的时候，就忘掉了过去那种吃苦的过程，吃不得苦了，这是一个。另一个就是在创业的初期很虚心、很好学、很勤奋，在他创业成功了的时候，就认为自己天下第一，什么都懂，所以说你一个人能够在成功的时候，能够做到清醒有头脑，还能够不断的去学习，那确实是很难得的、可贵的。 大家可能都理解都知道情商是什么，我的感觉是一个人你一定要自信，做什么事情一定要对自己充满信心，要相信自己能够做得好。我一直都跟我的一些朋友讲，我说我今天的路是我画出来的，当然也是根据我能做多少我就画多少，所以说你自己要相信自己。但是自信又不能自负，那么怎么来判断自己什么时候自信了，什么时候自负了呢？我就说说我个人观点：我是这样看的，其实自信和自负就在于一点区别，用我们主席所讲过的话，就是要在战略上渺视对手，在战术上要重视对手，我思考过后，我就得出一个观点，自信是在战略上渺视对手，在战术上重视对手，而自负是在战略上渺视对手，在战术上也渺视对手，所以这一定会出问题。一个人一定要自信，这是我感触比较深的。另一个就是做事情要主动，就是用积极主动的心态来做事情，不要用消极的心态去做事情。过去我们公司有个副总，他当时负责采购这块，他对供应商就要求很严格，因为我们行业里面有些竞争对手，他就不准我的供应商跟竞争对手供货，我就说人家一个大工厂，靠你一两百万，靠什么来生存？你凭什么不让他跟我们的竞争对手合作。你有本事你就做出来，你能一个月下几千万的订单下来让他做，这样他自然就帮你做不帮别人做了。所以说这方面是一个心态方面的问题。包括我们现在做市场的，你像厂商，有一种直接的关系和利益，现在大家很流行的一句话是得通路者得天下，厂家想通路，而商家也想构成通路，双方之间要谈判、要筹码，就像我们前几年，一些国有企业跟渠道商之间发生冲突，实际上我认为这些双方都是消极的，你为什么怕，因为我也解决过经销商之间的关系，你把你的品牌做大，你能让你的经销商赚钱，你管他去找谁。如果你的产品让你的经销商赚不了钱，你牢牢抓住他们有什么用啊？那样真的是得天下了吗，没有。人要有一种很主动的心态，积极性的看待问题，在跟人发生矛盾的时候，多想到自己，找到自己的原因，而不要老是推在别人的身上去。你驾驭一个人，不是靠你的地位、你的金钱去驾驭别人的，是靠你的人格魅力、你的为人。我在我们公司，第一天跟大家培训的时候，我就跟员工讲，我们做事先学会做人，把做人学会了之后，你再做事，你人都不会做，你怎么去做事呢？其实这一点就是情商。 当你在创业的时候，你到底想好了没有，你对自己定位好了没有？你适不适合做老板做企业？也要对自己一个定位，因为作为一个企业家，他不光是追求财富，还有社会责任，比如从道德上讲，他身上的社会担子很重。就像我的一个同学，他当初创业的时候是为了赚一些钱去国外留学，但是现在发现进去了就出不来了，为什么？他说赚了钱，这么多兄弟姐妹跟他同甘同苦了这么多年，一直都支持着他，他不忍心丢下这一群兄弟姐妹们，这一点就是责任感。所以说做企业家是很苦的，他不是为自己一个人生活，而是为自己的妻儿甚至是为了整个社会。这个我是有感触的。因为当时在国营企业的时候，我是受到一些待遇才出来当老板的，所以说我从打工的第一天我就立志当老板了，真的。当时我们是在陕西，也有几千人。当时那些大学生去的时候是意气风发，工厂里的厂长也是比较欣赏我的，有一次工厂搞了一个活动，是给上级写建议，我当时傻乎乎的就写了，交给了厂长，结果厂长把我叫去骂了一顿，怎么了？厂长说：我做了几十年我还不如你啊？所以说在国营企业里面，他们说的是一套，而做的又是另一套。厂长还说：除非你当厂长了才有资格说别人。我在听完这些话以后，我就离开了这个企业。离开的第一天我说我就要做老板，所以从这一点来说，你自己真的要跟自己定一个位。如果说你追求的是财富和安逸的生活的话，你最好不要当老板，做老板真的很苦，还不如职业经理人，没有什么风险，没什么压力也没有这么多的责任。曾经有人问我，为什么中国企业在创业初期，那些老板都能够同甘共苦，当企业发展起来赚钱了之后，就会有各种的矛盾，情况好的就是分家，各干各的，情况差的就是决战，很多企业都存在这种情况。因为人在创业初期的目标和理想是一致的，都是为了赚钱，为了改变生活，那个时候因为两手空空嘛，想创业在这种情况下就可以同甘共苦，那个初期也就是解决衣食住行的问题。当企业发展起来赚大钱的时候，人追求的就不是那金钱的问题了，不是那个物质的问题，追求的是个人成就，就是自我价值实现。如果这个企业里面每个老板都有这样的想法，都想追求自我价值，都想表现自我，这个企业就会出大问题，这就是企业在分岐上在管理上的致命点。每个人都认为自己是对的。所以在企业发展火的时候，你一定要把股东之间的关系处理好，你如果不如人家，你应当甘愿做人家的助手，就是这样。如果你觉得你比他们都强，你一定要想尽一切办法把权力集中在手上，高度的集权，一个企业不可能出现两个经理，出现两个一定会出问题。我是我做了几个企业所感触很深的、很伤人的一点。中国那些企业处理不好这些问题，弄不好就死掉了，实际上是自己把自己搞死的。 那么你把股东之间的关系处理好了，然后怎么来做好企业，我是这样想的。 我觉得选择一个行业非常重要，我之所以能够在今天的照明企业里有些小成就，就是跟我从事的行业有关。我说过我刚出来打工就是在照明行业，我就把照明行业了解熟悉我才敢去做的。你如果不了解那个行业你最好不要去做，你一定要通过方方面面的信息对这个行业进行深入的了解后才能够做。你对这个行业不了解，你再多钱也会损失的。无论你的企业大小，你都一定要对自己的企业有个规划，就是战略，不要以为小企业做战略是小题大做，在现在市场经济越来越成熟的过程中，如果你没有清晰的思路和战略的话，我认为是很难成功的。战略怎么做？首先方向不能错，方向错了全盘皆错。比如说你是做高端还是做低端，是做国内企业还是做国外企业，这个方向一向要明确。有些人认为高端市场不好做，而低端市场好做，其实我认为恰恰相反，因为高端市场属于次非主流市场，而低端市场属于主流市场，当今消费者关注的是什么？是性价比。你如果刚开始创业，你的实力你的规模非常小，你没法跟大企业相比，你做不到人家的那个成本，所以说低端市场很难做的。很多人说别人卖十元，我卖九元八元，我肯定能抢过来，如果说市场价格空间很大的情况下，你这样肯定是能成功的。所以说有时候做企业，一定不能给别人留有价格空间，不要以为你技术好，美国能造出来的东西，中国最后还不是能够造出来吗？所以我认为做高端比做低端要容易些，但是也要根据各个区域所定，可能美国的中端市场就是我们的高端市场，可能我国发达地区的低端是乡下农村的中高端。再另外一个就是时间性的决定。比如说十年前，你能买得起十八英寸的彩电，说明你有钱，但是到了现在，那种彩电就属于低端产品了，如果厂家还卖二千多的话，决不会有人买，因为现在质量、技术、服务都差不多了，因为它们普及了，不奇罕了。这就是地区不等、时间不等产品地位就不等。 还有做一个行业，就一直做下去，不要换来换去，我不突破50个亿我是不会改的，我会一直做照明行业的。第二选择了方向后还要选择目标，目标决定你能够走多远。在我企业发展到一定的阶段的时候，我就跟我自己定了一个目标，我要做世界品牌，我一定要走出国门，但是在这之前，我一定要把自己的国内市场做好，当然这是我的一些规划。定下了远大的目标之后，一定要朝目标努力奋斗，大目标定了小目标也同样不能马虎，就是你今天做什么，明天做什么，一定要有一个清楚的规划。你的企业能不能做大决定于你的市场你的营销。我们今天的雷士面临的不是市场危机而是人才危机，我们要加强人才管理，你只有把管理搞好了，你的成本才能降低，你的效率才能提高，你的流程才能规划，你做事情才能顺畅。那么你再去塑造你产品的竞争力，你有了竞争力后才能不断成长。要把自己真正的做实做大，才能做这个行业的老大，才能走出国外去做其它行业。实际上当时那些大型国有企业根本看不起这些，他们有的是资源，他们盯着彩电、冰箱、洗衣机等大众产品，还有汽车等等。所以就给了我们机会。 现在我就跟大家分享一下，企业做品牌我的一些感想。雷士照明行业现在有些小名气，现在还说不上是大型品牌、大众品牌。在这些年走过来之后，我就对品牌有一些感想、一些认识。我认为，其实品牌就是那个度，很多人把重心都放在知名度的宣传上，而不放在对顾客的忠诚度的提升上，我认为这是做品牌致命的弱点。大家知道标王，一开始投资几个亿进去，没过多久就倒闭了，这个全国人民都知道，他就光有了知名度，其它的没有，肯定成问题。我打个比方：品牌好像是一张存折，比如说我今天存一千，明天存一万，我十年之后，我帐上资金就有几个亿，银行就会是另一种眼光看待我，如果我哪一天突然放一个亿进去存，从商业角度来讲，他肯定不怀疑，但是从职业道德来讲，我劝你最好是去反贪局和公安局报一下，查查这个亿是怎么来的。所以我说这个品牌是一点一滴积累起来的，不是一下子能成功的。
这三年我的销售过亿了，但是我没有赚到钱，当时很多人不相信，为什么，因为我投入市场了。但我们不过度开发市场，我们一直紧抓质量，曾有过质量问题，有人问，这个产品有没有问题啊，我想谁都不可能知道这个产品的绝对性，那个时候，照明行业运转空间还可以，我公司还在发展之中，资金最紧缺的时候，我还是一如既往的把它拉过来，直接经济损失，不是几万几十万的问题，真的，是上百万，海尔说砸冰箱，它砸了几个冰箱，多少钱啊？我砸得比他多，真的。这个品牌它不是靠口说、不是单靠知名度的。 在2003年的时候，我们中国的本土品牌，在很多个行业当中，有对优势，包括手机。大家都知道，当时国产手机在市场非常红火，我们市场本土品牌一度超过国外品牌。为什么在2004年的时候，当大批的洋品牌反攻的时候，我们本土品牌不堪一击？我是这样看这个问题的，这是一个品牌的内涵、品牌的文化问题。人家做品牌是几十年上百年的时间，我们中国几年时间，那些做得好的企业不就是二十年吗？海尔也好、TCL也好、联想也好不都是二十年左右吗？我们跟人家比，我们品牌的水平在哪里？所以导致了一个笑话：就是当时2003年手机市场很火的时候，我们有些人去市场做调查，在大街上拦住了一位小姐问，小姐你用国产手机吧？小姐怎么说，她说你才用国产手机，你们全家都用国产手机。这件事说明什么问题，说明以这个国产的个性跟洋品牌比还差距很大。很多人说我们的销量上去了，这要看你是在哪个区域，你是走的是三级市场、是农村市场，人家也会学你的。人家在总的销量上不如你，但是在大城市里面，这一二类市场你是赶不上他的。从这里面给大家一个提示，我们只有牢牢地、踏实的、一点一滴的去做品牌，不要怕，慢慢来，我们一样可以把国产品牌做成功。这真的是我感触很深的。我们也在重视三级市场、农村市场的走势。我们今年采用的战略就是要走下层市场，我现在的网络、市场渠道主要是在一二类市场，所以我们今年的营销队伍全面下层，每个县都有我们的专卖店。我定的目标是全国市场4500家左右，这是我的终端。做一个企业我的感想就是：其实做一个企业，能不能成功，真的，不是看你的银行里有多少存款，你能有多少资金实力去做事情，有的人说，唉呀我的资金太少了，我说，想做一个企业，不是看你有多少钱，而是看你手上有多少资源，你资源越多，你的机会就越多，我的资源很多，所以银行、供应商都很支持我。 那么资源是什么？我个人观点认为：多交朋友，你朋友越多，资源就越多。资源怎么来，朋友怎么交？怎么样交朋友，这也是我感触很深的。如果我还是个打工仔，我就不可能跟你们在座的成为朋友，所以说，交朋友一定要资源对等，双方资源不对等，就成不了朋友。除非是你的青梅竹马、两小无猜的朋友，他地位变化了，还认你，否则的话交不到资源不对等的朋友。这为什么老板跟老板一起玩，局长跟局长一起玩，这就是资源对等的问题。曾经我刚来深圳做事的时候，我们厂长跟我介绍了几位朋友，有些是上市集团的老总，我吃过饭就走了，从此以后再也没有去找他们。因为我能看得出来，那个时候我很渺小，我去找他会给他添麻烦，我们的资源不对等，我去他会像逼瘟神一样。真的。 在北京读书的时候，我们老师说他的感触很深，他说我们中国的名企业家，其实社会地位很低，他说你一千万相当于社会里的处长，你有一个亿，就相当于一个局长一个市长差不多，我觉得确实是，现在你如果说你是百万富翁，现在到处都是，相当于社会一个科长，别人不会理你的。那么说，你企业有规模了，你现在有一千万了，你真的可能会跟科长处长成为好朋友，他们就会跟你一起跟你交流、交往，那么说，你已经过亿了，你就可以跟那些局长在一起打打高尔夫，如果你没有这些资源，你没有这种心态，你一定交不到朋友。我不会卑躬屈膝，所以只有做大品牌，只有把自己的企业做大，这样资源就自然来了。当你有了一个几十个亿规模的企业后，你还愁没有朋友吗？我们大家只有把自己做大做好，才能获得更多的资源。 在企业运作的时候，你有什么感想？ 首先很高兴今天有机会坐在这里跟大家做交流和分享，我是第一次参加《中国经营报》的这个活动，但是我感触很深，我觉得吴总今天的这次演讲，首先可以看得出吴总是一个非常真诚的人，因为我觉得很多企业家做到一定的程度的时候，他对外的一些说法都加以了修饰和有保留的，但是今天非常高兴的是，吴总他今天给我们做了一个他这么多年历程的一个很真实的写照和感想。 那么我做企业也有近十年的时间了，有一句俗话叫幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸.我想说的是，可能能够持续地走下来能够成为优秀的企业的，他们的成功的很多经验，我相信是非常雷同的。那些倒下去的都是各有各的倒法了。那么，刚刚吴总讲过，我比较认同的就是时事造英雄，对行业的选择，对机遇的把握，我想这就是企业家的一个特质。很多人都有创业的冲动，都去当老板，可能每个人都要对自己的性格有一个非常清晰的认识和把握，就是要先定目标后执行的这种路子。我觉得做好一个公司在于你怎么于整理资源和驾于资源的一个能力，而不在于其它。其次就是埋头干活，抬头看路，当你的企业没有做到一定的平台的时候，这时不要刻意地去攀高层，这样很累。这样我觉得会过多的消耗你的精力，这么多年以来，我给自己一个很清晰的一个要求就是要实实在在的去做，因为我们是做实业的，我也非常认同，品牌不在于它的沉甸甸的积淀，它是一砖一瓦，而不是说一天两天就可以让你拥有品牌的荣誉度的。 那么我们的这个医疗行业，我们是做大型的治疗设备的，我们这一行的门槛非常高，是大健康领域。不知道大家有没有听过财富第五波，进入健康领域的人，是可以把握第五波财富的人，我也是在对这行业憧憬中进入的，我进入的时间非常短，才两年多时间，但是我是全身心的投入的。包括吴总刚谈到的以退为进，其实很多经验、经历，真的是完全认同的，因为大家走过的路和得出来的感悟是相似的。 这个行业它的资金和技术门槛都非常高，我们大型设备的研发，从研发到把它变成产品，一直到它正式的去市场上销售，大概要三年到三年半的一个时间，所以说这是一个要求坚持的一个时间，但是这个行业，因为它现在在市场化程度还比较低，它是我们国家最后一个进入市场的行业，咱们现在的医疗产业和卫生产业也开始全面开放，那么时事造英雄就给我们带来了很好的机遇。我也非常认同，当大机遇、大环境给你的时候，你敢不敢去走。就像我刚刚讲到的那几个行业的门槛比较高，所以风险比较大，但是我觉得，既然当初已经坚定选择走这条路，我觉得也赋于了我们很多的机会，所以更多的时候，我们如果说三年的时间坚持不下来的话，就有很多病垢、整合，在这个过程中要怎样去把握机遇，也是要靠我们商业一种的触觉。所以说，在这个行业当中，对我来讲是一个更大的挑战，虽然说做企业很累，但是既然选择这条路，其实选择了这条路，也是赋于我们的一种社会责任，在这个成长过程中有苦也有乐，我觉得这是对于学习和突破的一个最好的途径和渠道。 企业运营过程中的感想？ 陈总：作为我，我觉得我和他们两位可能有点不一样，就像吴总刚讲到的，自己要有一个目标，那么在中国这种金融高度垄断的行业里面，从我个人来说，我自己的目标就是要做一个职业经理人，但是作为一个职业经理人，和来听他们两个老板整个的创业经历，我觉得也是一件非常有意思的一件事情。第一个就是，这两位老板他们本身既是企业的创业人，也应该说是企业的运作人，同时也是企业的所有者。所以在企业运作方面的经验，我觉得可能和职业经理人没有多大差异，而且我越听，越觉得感触很深。第二个就是说，我们要以老板的心态来做职业经理人，来做好你的职位。老板和普通员工，他们最大的差别是什么：其实很简单，老板是先有投入后有回报，而一个普通的打工者，他们首先是要回报，然后再投入。从经济关系是这样的。你去一个企业应聘，你肯定跟老板先说好，你一个月给我多少工资，然后我在做事情。而一个企业家他创业的时候，他面对的是很大的不确定性，他把一百万投入进去、一千万投进去后，他不知道有没有回报，他的整个精力整个学识投入进去有没有回报，他是不清楚的。正因为如此，所以说最终一个成功的企业家，他所得到的回报要远远的高于一个职业经理人。但是作为我们每一位员工来做事情，我们要以做老板的心态来做事情，就是说我们要先投入然后再要回报的一种心理来做好自己的岗位，就像是吴总刚说过的一样，不管是以前做保安也好还是做什么也好，我们只有抱着那种心态来做才能把自己的岗位站好。所以从这一点来说，我觉得作为一个职业经理人和做一个老板，又没有什么差异了。因此我的体会，我觉得吴总能够把实际的实业做得很好，能够有机会进入资本的领域，因为马上要上市了，要进入这个金融行业，我觉得吴总也能够把这个金融行业做得很好。 从做实业的角度是怎么理解的？ 吴长江：其实做一个企业容易，做一个品牌也不是很难，难的是做产品文化。如果说我提到那个品牌，我想不到那个产品，这不是成功的。提到海尔会想到他们的服务。所以你在做一个品牌的同时，要与一个品牌的内涵文化相符合，就是说你穿什么衣服，别人不看你的牌子就知道是什么品牌的，这就是产品文化。 陈总问吴总：企业运营的过程中，最大的失败是什么，而在这些失败的过程当中，又有什么体会？ 其实说真话，别人都认为我很狂，我真的做事业还没有失败过，我做一个企业成功一个企业，因为我做什么事情，我都非常投入，别人做得到的我一样做得到。在事业上，说心理话，从我出来到广东，我真的还没有经过失败和打击，不过我在其它方面有，我实话实说，因为我能力有限我的资源有限的时候，我就从我的底层做起， 我自己把目标定好，今天做什么，明天做什么，我就是这样子走过来的，还没有经历一些大的失败。但是在生产中，出现一些质量问题，这些事情能即时处理掉，这就属于我们管理上的问题，一些流程上的问题，所以导致质量有些问题，但是对整个企业，没有什么太大的影响。 这跟我的性格有一定的关系，在学校的时候，班上有些同学画画，画得很漂亮，我也很喜欢，很欣赏，我就跟他一起画画，结果我画的画超过他，所以我就想，做事情，要做就要做好，不做就不做。 刘总问吴总：所谓性格决定命运，在一个企业持续发展和有可能会面临倒下的这个过程当中的这种困惑和危机当中，你觉得你将来会面临的失败的原因是由什么产生的呢？ 我今天讲的没有什么保留，都是实实在在的东西，因为我只有这些东西，再保留的话就没有了。我在公司上，包括一些朋友问我，如果你企业发展到一定的程度，你已经跟不上你企业的步伐了，你怎么办？我说给别人做。他又问：这个企业是你一手创办的，你从小做到大的，你能放心给别人做吗？我说你没有能力玩了，与其让你玩死了，还不如给别人玩，你怎么能知道别人玩不好呢？现在社会提倡职业经理人，职业经理人最起码的是有职业道德的，能称得上职业经理人的是职业道德非常好的，所以你不要担心，要放心他、相信他。所以我说，我现在的企业，可能十个亿二十个亿，我自信我能玩得起，如果真的到2008年到达了我的目标50个亿后，而这个时候我玩不起了，我就请人来玩。我现在在公司里培养这种人才，我说我现在是股东，以后可能是董事，再以后可能又是股东，我什么事都不管，让别人干，要相信他人。 比如说我公司有个员工，他从员工做到经理，但是我觉得他在工作的某些管理上还存在问题，但是我考虑到他和我一起打拼了五六年了，然后就是他的家也安在这里，老婆孩子也带来了，我就是考虑这些因素，我一直没有辞退他，仍然在给他找相应的位子，送他去培训。如果说性格弱点我觉得我这个人可能是太重感情了吧。 刘总问吴总：在企业发展到一定的阶段的时候，在这当中有许多企业面临倒下去和继续持续发展下去的两种情况，那么在这企业发展在一定的过程中，股东之间的关系怎么处理？吴总的经历和经验是什么？ 我觉得股东之间的关系就是要牺牲。说心里话，我是别无它法，因为我们公司是三个股东，我这个人心太软，大家都知道，因为这个企业是我一手创建的，我做了两年企业，我的资金或多或少都有一些，一两百万我出得起。为什么我们有另一个股东，因为我请一个股东，是我的同学，我请他过来帮我的。帮我就是说如果让他帮我打工就有点不好，我就给了他一些股份，结果我另外一个同学，他是惠州人，他说他一定要跟着我走。之前，我一万五千元创业的时候，他是其中一个股东，他也投入了一万多元钱，就一年多时间，他赚了几十万，所以他就一定要跟着我走，他到了深圳来我家说，无论你给多少股份都可以，所以我就让了一点股份给他。我当时就是这个心态，反正大家一起做，我从来都没有想过要控制股份。 对于股东之间的关系我觉得你既然选择他做你的合作伙伴，他肯定是有一点长处值得你欣赏的，那么你吸取了他的长处你就得包容他的缺点。这个胸怀是非常重要的。另外一个就是，你做企业的最终目的是什么，我当时我的目的是要做一个世界品牌，把企业做大，把企业做得有一定规模。在一般情况下，我都牺牲我个人，我在处理董事之间的关系的时候，我是这样考虑的：大家一定要清楚一个事情，要把自己的位置摆正，要分析对方的优势，多想想对方的优点，如果他比你强，你一定要心甘情愿做他的配角，我是这样的客观认识的，不要老是自认为很好很强，别人不行。就因为这方面的原因，你如果摆不正你自己的位置的话，你就会出问题。 在社会上，人才很多，那么在企业上用人标准包括激励员工方面也包括现在你的人力资源的设置方面有一些什么样的经验？ 用人方面的标准，我一贯采用的是：一个就是说职业道德，这是必须判断的，还一个就是专业技能，第三个就是对企业的认同和管理能力。我一般用人是用这三个标准来衡量的。这三个都具备的话，我一定会重用；这三个标准具备两个，我也敢用，这三个标准如果至少两个不具备的话，我不会用他。所以说我用人就是这三个来衡量的，我不怕一个人有小毛病，小问题。跟我在一起工作一起交流的时候，我会经常教他灌输他一些理念和我个人的价值观。我们公司也有一些职业经理人，从专业角度来讲，我有些地方不如你，但是也有许多方面你不如我的，你可以跟我学，学不是口头上的，我是实实在在让他感觉到让他从我身上学到很多东西。驾驭一个员工，不是靠位置，是看你的人格魅力，看你真正的东西，即使你的专业不如他，一样可以驾驭他。所以我对员工管理和对激励机制这方面是，员工的层次实际上是不一样的，我对我们公司的普工，我基本能够满足他们的需求，我们公司对普工的待遇不说是最好的，但也是中上等的，连我们邻家工厂的员工都跑来我们这里上班。而对中高层员工，他们所需要的不光是一种报酬，要以你的感情以你的事业规划，让他感觉跟着你一起走，不光有经济上的收获，还能自身提高价值，他们做事情是有一种成就感，而不光是完成任务这么简单。要留住他，又要薪酬，又要事业，又要感情，这几个方面是缺一不可的。要吸引人才一定要把自己的平台做大，当企业小的时候，你招不到人才的，没法招人才，第一把自己平台做大，第二从内部培养，第三通过一些关系一些感情来挖的。人才市场是没有人才的，人才只有是自己企业从小培养的，另一个就是去挖来的，就是这样。 作为你，你要给职业经理人说些什么警言？还有中国民营企业老板是怎么对待职业经理人的？ 刘总回答：职业经理人和中国这个发展是相关的，国外职业经理人市场很成熟，所以他的职业心态比较好。那么在国内，所谓这个信任危机是发展阶段问题，信任是在过程中建立的，我觉得创业性的企业跟成熟性的企业，他们的用人标准可能不一样，就像吴总刚刚的同学和哥们一样，就是互相建立了信任才走到了一块。如果说你的企业现在很小，你去聘请资深的经理人，公司可能也不会有很大的起色。因为不同阶段的企业，他们在作法上也不一样，比如成熟企业他不是以产品为主，他是以管理为主，在管理上提高了，他的效益马上就提高了，特别是已经形成规模的企业。所以我觉得不同阶段的企业选择职业经理人也是不一样的。我很赞同企业在发展过程中以培养为主，职业经理人的队伍跟随企业一同成长走过来，他还能够不被企业所淘汰，这种对企业的认同、对企业的感情和忠诚度是不一样的。所以我觉得如果能从企业内部培养的最好是从内部培养。 用传统的角度来对招商基金做一个评价。 吴总回答：我只是通过一个常规的角度来讲一下。市场其实它分为主流和非主流，其实主流市场已经是那种销量最大、流动量最大的一种市场热能，那么主流市场你进去的风险就很大，因为人家前面已经走了，人家已经有规模了同时也有了稳定的消费群体，如果你再进去跟人家抢，你凭什么去抢？你的优势在哪里？所以我认为进入主流市场的风险是非常大的。要想从次非主流市场进入主流市场，从高端技术先下手其实非常好，因为高端技术是非次主流。要迎合消费者的心态，就像我们国家的手机一样，为什么当时TCL加了一个宝石的人家就买，当时还有一个摩托罗拉V70卖7000多，为什么有很多人买呢？因为他们用这个不是说质量有多好、信号有多好、外观有多美、有多方便，他就是向人家炫耀，我的比你的贵，就这一点，就是赶潮流，所以它的市场就上去了，就做成了。当然这里面要用实践证明，它就是好东西、好科技。因为消费群体要找用你产品的理由，这就是消费行为。所以我就是这样感觉的，从我平时的常理来判断的。 在自己创业的初期、在创业的过程当中怎么样去跟人合作找到资金，怎么样在每一个阶段去走好开始的这一步？ 实际上我们企业从创业到现在，我还真的没有受过银行一分钱的支援。像惠州的许多的银行都向我们推荐过，但是我们一提到实质性的东西，就没有一个站出来的。到最关键的时候，他们每一个承诺的都实现不了。我为什么要建工业园，我们厂房都是租的，我对资金这方面，我没有经验，那么我当时这几个企业是怎么发展的，我当时就用我过去做那两年厂的时候所认识的一些供应商，那些供应商都是我很好的朋友，他们都非常支持我，在我资金非常困难的时候，我欠的货款三四个月没有给他，他从来不逼我，所以当时我有的时候带着钱亲自去付货款，他们有些比我大的对我说，你们现在更需要钱，你先拿回去，那么我就这么好的人际资源，我不把企业做好的话，我对得起这么好的供应商吗？所以我现在就是要上市，而不是赚钱，我是要打造一个品牌，打造一个融资品牌，只有打造出了自己的品牌，才能运营好自己的企业。 最后的一个总结吴 总：首先，我很感谢《中国经营报》给我这个机会跟大家认识，多交朋友，我希望我能通过这个平台，跟大家都认识，互相之间交流，在这种交流方面，实际上可以互相学习，不论企业大小，就像我企业不大，有很多比我更大的企业，所以说大家不要感觉自己的企业做得小，你能有今天，就说明你有长处，我就是想通过大家之间互相交流来提高自己，我就喜欢交朋友，交朋友可以在互相之间聊天，这样就是一个互相之间的提升。我希望这个平台能够越办越好，我也希望我再能有机会来听听再座各位的一些经验。
