海银集团 上福利待遇 别把培训当作福利待遇



我与沃尔玛业务经理沟通时,他们说我们没有老板,我们的上司也不叫老板,叫教练。这是一个转变。沃尔玛进军世界五百强,连续3年不断居首位,它的核心战略资源是人力资源。我们讲培训,培训只是人力资源开发当中一个部分,所以我们现在更多关注的是组织培训,不仅在课堂空间里,而且还需要其他多种形式,比如说角色演练、现场辅导、拓展训练等等。

  需要什么样的培训

  员工培训发展,过去我们是作为一种福利待遇,实际上错了。员工的培训、开发的投资是企业的一种人力资源投资行为,是对企业战略资源的投资,投资最大的特点是需要回报,需要通过提升能力改善业绩来回报的。同时培训也是一种激励,是管理的一种手段。

  企业培训发展的趋势越来越朝着以能力为核心的员工发展系统发展。企业的发展战略逐渐涵盖到培训的领域和范围,包括全员参加和员工核心能力的建设。现在很多培训,在培训目的、计划、层次上覆盖的面是非常有限的,大部分培训局限在中高层干部队伍的培养,老板更关注这些,但是殊不知真正面对客户的、真正第一线打仗的是员工,员工的全员培训,岗位、技能的专业训练非常重要。

  现在培训的管理状况是缺乏体系。不少企业跟我谈培训需求的时候说,今天我们遇到这个问题,赶紧做一个培训,明天遇到这个问题,赶紧做一个培训,结果是头痛医头,脚痛医脚。另外就是组织整体技能不够,未来的竞争不是某一个人的竞争,而是一个团队的竞争。真正资源的开发是开发一个组织,让一个组织具有活力,让团队在人才结构上能够把各种不同专长的人员结构化,这就是结构化人力资源。

  企业培训有哪些误区?关键有两个:一个是忽视行为的改变,再就是忽视团队学习能力的建设。

  整个企业培训目的只有一个,就是提高员工的绩效。企业考核培训人员很有意思,这个年度组织了几次培训,不同的员工参加的培训课时有多少,多少人参加了培训,对培训的满意度有多少,基本就是这些。其实问题的核心应该是你所受训的对象改变了多少,我们有没有可评估的方式和方法。

  培训体系如何建

  培训体系无非是三个方面的内容,第一就是内容体系,培训什么;第二就是方法体系,用什么方法、手段培训,第三就是制度体系,培训不是某一个人的想象,或者认为重要、或者某个老板重视就去做,而是一个企业的法制。

  我们的整个培训体系框架要解决四大问题:新员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、业务人员的培训如何持续化。我们要建立一套完善的培训体系,包括整个培训的资源系统,环境、经济和企业面临的状况,还有各个部门,将这些基础要素整合起来。有效的管理模式包括组织系统、员工发展、培训政策、培训管理、讲师管理等,我们都需要思考,所以培训不是简单地找个课程上,找讲师讲课就完了,这是一套系统。

  到底从哪里开始建立这个系统?就是从明确组织的核心能力开始。我们对现有人力资源的状况是不是了解,人力资源的标准和相关要求是什么,这些我们是不是清楚,如果清楚的话,对人才的选拔、业绩的管理、员工的发展就非常清楚了。

  在培训管理体系当中,我们要建设企业的核心能力体系,要对员工的能力进行了解,进行分析,能力符合要求的该怎么做;能力不符合要求的该怎么做,所以企业的人力资源管理的核心就是对能力的开发与管理,职业发展管理、员工绩效管理也是能力管理,包括企业找到合适的人也是能力管理。绩效管理系统建立了,培训体系多少也有培训制度,招聘也有制度,但是中国企业缺乏对能力管理的人力资源系统,而这恰恰是有效开发人力资源的基础。

  对于培训规划的要素,我认为有三个层面:组织系统、课程系统、内部讲师系统。组织系统,包括培训课程、人员、预算、教材、设备,这些不是简单的工作,有一个标准化和规范化管理的问题。课程系统每个企业都不一样,因为企业的类型不一样,所处的阶段和面临的问题不一样,当然有一些是通用课程,我们设计上可以丰富多样,但一定要有针对性,符合战略和业务发展需要。为什么特别强调内部讲师系统?未来真正能解决问题的还是靠企业自己的人,企业中的优秀经理人承担着训练下属、培养员工的职责。中国企业有很多方面不够成熟,也可以借助外力,这也是非常必要的。

  培训计划怎么做

  如何将企业的战略转化为培训计划。这是培训经理必须思考的问题,离开了企业的战略,再做什么样的培训计划都是不管用的。而计划成功了,你的培训也就成功了一半。

  做培训要对企业的战略非常了解,为什么叫基于战略的培训管理?因为清楚公司的战略和业务流程,才能对企业提供支持和服务,你对企业的战略不了解,做培训有什么意义?工作目标就是要建立企业与个人双赢的培训体系。什么是双赢?一方面满足公司老板的需求,也就是战略的需求,同时满足员工个人成长的要求。这两者之间找到一个平衡点,要了解公司的目标和员工的目标,必须和茸度绩效考核挂钩。

  培训内容大致分三个层面:态度、知识、技能。制定培训计划有四个要素:培训需求、培训课程、选择有效的培训资源、获得公司管理层的绝对支持。

  不管做什么培训计划,最后要评估审核,是否我们的培训计划让大家共同参与了,是否取得相关人员的合作和帮助,所分析的信息是不是准确,是否有太多的变数和不切实际的前提,执行的前提是否明确,是否和公司的政策目标方向一致,是否有足够的预算,培训如何进行等等。

 别把培训当作福利待遇

  培训管理体系建设的目标

  1、员工培训及发展管理手册。

  2、成立培训管理委员会。

  3、规划培训课程体系。

  4、编写培训管理标准操作流程。

  5、完善内部讲师管理制度。

  6、建:主员工自学中心。

  7、编写核心培训课程教材。

  培训效果怎么评估

  培训重要的就是要应用,怎么应用起来,就是要加强追踪评估。评估四个方面:学员的反应、学员当场的学习成效、学员的行为有没有明显的变化、组织的绩效有没有提高。这就要规定一个程序,比如培训的有效性和效率性如何评估。第一,谁对评估负责。人力资源部做什么,业务部做什么,企业真正的人力资源主管就是一线部门经理。对员工能力和绩效的分析是建立在曰常基础上,绩效评估解决工作结果问题。第二,解决能力的问题。哪些能力成长了,哪些能力不够,这恰恰就是我们做评估的关键点。

  衡量培训效果有几个标准,一般来说包括结束时的感受、工作习惯、组织习惯、企业的核心能力和企业的经济效益。这些方面都可以设定相应的评价工具。

  最后就是培训工作的回顾总结。当有效评估体系建立了、当相应的培训实施了,我们关心的是什么,是培训工作如何回顾,公司年度培训工作怎么做,年中培训怎么做,部门季度怎么做,都要制度化。

  我们要求培训,就像我们吃饭一样,是一种能量的积蓄,是势能的积累,我们一方面要找到合适的人,更重要就是在战争中学习战争,在实战中长知识、增才干,特别要关注员工核心能力的设计、开发、养成,这样才能支持企业人力资源的战略。

  

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