爱华网为什么好的人才总是少一个？ 许多ＣＥＯ都很关心如何管理员工的绩效表现， 但是却搞不清楚每个人的关键表现， 才是掌握人才竞争力的重点。
全球著名专业顾问公司惠悦(Watson Wyatt Worldwide)，在企业营运策略如何结合人才资产规画，一直持续进行相关的研究与评估。惠悦亚洲区总裁李秋里，接受了《商业周刊》的专访，谈到企业下阶段的人才竞争力，重点透过人才创造股东价值，并且确认核心人才的“关键表现”。以下是专访纪要：
《商业周刊》问(以下简称问)：你在亚洲地区接触过许多企业领导者，他们在人才问题上，最关心的事情是什么？
李秋里答(以下简称答)：最简单说，他们都很关心如何制度化的建立人才资产。
人才资产对企业的重要性，在过去二十年大幅提升。许多国际级的大企业，例如诺基亚，其人才资产对企业整体所占的重要性比重甚至高达90％。对于企业价值的评估，属于硬件资产部分的比重未来将降低，而人才资产的权重则会持续增加。亚洲企业领导人也都意识到这一点了。
事实上，从我与亚洲地区的许多企业合作的经验，无论国民所得高低的地区，不论企业规模的大小，所有企业主都在问一个问题：我怎么样可以找到好的人才？现在好像比过去更困难！无论是企业很成功，或者面临经营困境，他们都同样急切的想找到好的人、留住好的人。
另外，许多ＣＥＯ很关心的，则是“我如何评估员工的绩效？”或“我如何管理员工的表现？” 而根据惠悦的亚太区人才资产效益指数调查，我们也发现，在亚太地区拥有最佳人才资产管理制度的公司，相对上创造了更高的股东价值。
高效益的人力资源，创造三成股东价值
问：所谓的好的人才管理制度，具体来讲到底是什么？
答：根据我们的研究，影响性最大的是公司如何建立高效益的人力资源功能。这部分可以创造31.5％的股东价值。而高效益的人力资源功能，则包括了一个企业是否有建立人力资源能力的投资；人力资源部门是否具备能力协助营运单位达成业务目标；公司的人力资源政策有没有跟核心价值连结，以及是否有规划长期的人才需求等等。
在那些表现卓越的公司，平均每一百位员工，会有一二位人力资源专业人员来服务。而且，值得注意的是，若跟欧美企业比较，亚洲企业在人力资源上的投资，所创造的竞争力加值，比欧美企业的人力资源投资还要明显。
好的人才管理制度当然不只如此，根据我们的研究，亚太地区企业中，平等、有弹性与客户导向的工作环境，可以创造21％的股东价值；清晰的奖酬与权责分明的管理可以创造17.7％的股东价值。其它还包括甄才、留才的能力、良好的沟通与透明的信息。
问：中国企业跟其它亚洲地区企业比较，在人才运用上最需要加强的部分是什么？
答：中国的公司比较起来较善于运用使员工成为股东﹂的策略来赢得员工的心，对于运用科技来进行人力资源管理也做得不错。但是比较上，中国的薪酬奖励制度透明度较低，而且中国本土的企业文化比较倾向父权式管理，所以造成员工参与较低，对于工作执行表达意见的程度也不高。我们也发现，对于关键人才的引用和留任，中国的表现还有很大改进的空间；许多公司缺乏有效的招募流程，也没有花力气去思考怎么样把具备核心能力的人才稳定的留在公司内。
问：为什么会这样？
答：可能是因为中国的公司还是比较倾向内部晋升，而且没有仔细设计招募制度。另外，对于未来公司竞争优势的思考，跟核心人才能力如何结合这件事情，还没有足够的思考，所以也没有从长远角度来设计人才奖励制度，比较容易倾向短期措施或者因人制宜。
“高薪”不是收买人才的唯一办法
问：一般来说，当我们想到吸引人才或者留任好的人才，多半会先想到高薪，这一点究竟在人才的建立上有多大影响力？
答：从我们的研究来看，具有市场竞争力的薪水，当然还是成功很大的关键。不过所谓的高薪，在操作上还是有很大的学问，例如高薪是否有跟高绩效连动？怎么组合各种薪资、奖励的最佳比例，才能让优秀员工一直感觉他们的努力有被回馈？而且从欧美国家的先例来看，当一个社会的人才市场越来越成熟，公司的福利制度设计，在吸引人才的重要性上也会相对提升。也就是说，不只是放进口袋的钱很重要，公司有没有比市场更好的医疗保险、假期的弹性以及退休金计划，都会是关键因素。
还有一点很重要，就是要让员工了解他所得到的奖励的价值，否则再好的设计，也不一定有效。许多企业也会提供员工训练做为人才的激励制度。不过在这部份需要注意：员工得到好的训练，不一定代表企业就能从中得到好处。根据我们连续四年的全球研究，很有趣的发现—有些公司虽然提供了员工全面能力的训练计划，但结果却只是增加了个人的市场行情，却未必创造公司价值。
问：人本来就可能换工作的。如果企业因为这样不投资，岂不是更糟糕？
答：当然还是要进行员工训练，只是要谨慎的投资训练资源。例如要很清楚为何训练某一位员工？他能力的提升要用来增进公司的哪些绩效？这些绩效要有明确的评估指标。同时设计契约，让得到公司长期投资的员工不得随便离职也是很重要的。
要求员工的“关键”表现最多三样
问：你刚才也提到，许多ＣＥＯ都很关心如何管理员工的绩效表现。而你观察中国或者亚洲企业在这部分有什么问题或特色？
答：如果要以绩效为导向，很重要的是每个人的“关键表现”(critical output)是什么必须定义清楚。亚洲企业，包括中国的公司，企业主本身常发生的问题是搞不清楚他对于每个员工最重要的期待与要求是什么。你究竟是希望他表现高创意，还是表现高度的细节执行力？你不能一下子要求某个员工在Ａ部分有高表现，一下子又跟他说Ｂ部分是最重要的。关键表现只能有两、三样，不可以太多，否则失去焦点后，就没有评估的标准了。
问：如果就高阶人才来看，目前最被看重的关键表现是什么？
答：高阶人才的关键表现，主要是从他们的决策带给公司的影响性来看。同样的，公司也必须帮高阶人才厘清这一点—高阶人才也有很多不同面向，究竟是要从他们的财务决策、营销决策或者他们的组织统筹影响力上来评估表现，界定越清楚，人力的运用就越有效率。当然，有些共通的部分，例如领导人才所展现的人格特质，会关系到他们领导低阶同事的表现，所以高阶人才的领导力无论在哪个领域，都是关键表现之一。
根据我的观察，我发现高阶人才是否具有“全球性的思维”(global mindset)也越来越重要。
问：欧美国家过去一段时间开始讨论到，许多企业高阶领导人，他们所得的报酬太高，实际却没有相对高的贡献。你认为亚洲也有这个问题吗？
答：把亚洲地区的经理人跟欧美地区做比较，亚洲地区经理人整体性的报酬相对低很多。而且从产出来看，亚洲企业的经理人相对于美国企业经理人，甚至还算是高产出、低报酬的。当然，若是看个别公司还是有很大的差异，而且不能单就薪酬来比较，因为每家公司提供的薪水、福利配套都不一样。
问：你刚才提到，高阶人才的领导力是重要的评估关键。从领导方式来看，领导下阶段企业，会有什么样的关键领导能力？
答：从人口结构来看，有效的领导风格的确在转变当中。越来越多三十出头，甚至二十啷当的人力进入企业的中阶主管位置。这群人与现在高阶的主力，就是四十几、五十岁的人，在价值观与工作态度上有很大的不同。这当中的确是存在很大的世代差异。我不认为那只是年龄的差距，其实更重要的是思考差距。例如二十几岁、三十岁的人，他们的思维方式是更国际化的。高阶主管需要去省思：我的领导方式对这群人是否有效？
例如，当我自己在面对惠悦二十几岁的同事时，我都要不断的想：他们最关心的事情究竟是什么？我要用什么沟通的模式才能打动他们真正去了解公司的目标与价值？惠悦在北美也对企业世代“什么是你工作上最重视的事情？”做过调查，我们发现：年轻世代的第一位答案是“金钱”，他们要“立即”的回馈。若是你问四十几岁的经理人，他们更关心的则是“福利”。所以，企业领导者对于不同世代的沟通方式，需要经过设计，不能以一套方式对所有的人。
具国际观的人才决定企业竞争力
问：以你看，下阶段亚洲公司会面临到最重要的人才问题会是什么？
答：就像我前面说过的，第一点就是如何找到具有国际观的人才。越来越多公司需要有这种能够从区域或全球角度思考的人才，但是这样的人才目前相对而言是求过于供，所以如何吸引这样的人进入公司，会是企业竞争力的下一个关键。
但同时，对许多企业而言，还有另一个重要的挑战是如何在跨国地区，尤其是像中国、香港、大陆这样的区域中，促进人才智能的交流，让公司分布在各个城市、国家的各种人才，他们的关键能力与经验，可以传达出去，有组织性的累积，成为公司的智材。
亚洲许多的产业，这两年面临到很大的变化，当企业面临产业变化时，它所需要的关键人才也会改变。例如中国的寿险业就是其中之一。中国寿险业现阶段需要的是加入更多了解区域发展，具有国际化寿险知识规格的经理人。如何以最快速度找到对的人，还有如何执行不合适人员的精简，其实攸关了这些企业是否能够顺利进入下一阶段的竞争。对于人力调整太过迟疑的企业，可能面临淘汰的命运。
另外，我认为对中国某些私人企业来说，接班人这件事，也是下阶段关键的人才问题。究竟这些企业能否在接班人事部局上，跳脱过去的思惟，采用专业经理人来接班？我认为对企业发展影响重大。因为未来市场的趋势，都是希望企业经营越来越透明化，企业的评价与价值也会受此影响。
私人企业的专业接班问题，需要现有经营者思维上的大转变才有办法。
问：你自己跟这些企业领导者谈到这方面问题的接触经验如何？
答：他们都很挣扎。他们一方面希望拥有权、经营权都能够抓在手上，并且保持原始创办的精神、价值。但他们也知道，要让企业长久能保持活力与竞争力，企业创办人不能一直将经营权掌握在家族人力手中。企业拥有者的下一代，不尽然都是合适的接班人。其实这个问题不只中国有，韩国、新加坡、泰国的许多大企业都有相似的问题。
