个人工作效率与执行力 “个人效率”与“组织效率”



“效率”对于现代企业组织管理的重要性,是不言而喻的;但是,现代企业组织的“效率”究竟来自哪里?却会因认识与理解的不同,而得出截然不同、甚至完全相反的结论。

  我们需要知道的一个管理常识是:“效率”究竟是什么?----实际上,早期企业组织管理的“效率观”,是个仅仅局限于财务角度的、投资回报计算的狭隘概念,它是在同时/同质/同量环境下的投入产出之比,因此,它是一个或一组可对比的/可衡量的/可计算的科学严谨的财务“数字”。但是,现代企业组织的“效率”概念,其内涵则要丰富得多,它早已超越了单纯的财务数字计算,而是进入到了广阔而丰富的外部顾客竞争层面;在今天市场竞争充分、消费者越来越挑剔的状况下,传统企业投入产出式的效率,往往意味着在生产积压库存产品,所以,现代企业管理以“现代绩效”替代了“传统效率”,即:传统的/面向组织内部的/降低成本的效率竞争,让位于现代的/面向组织外部的/争夺顾客的绩效竞争。

  “效率”之所以会成为现代企业组织管理永恒的主题,是因为公开/公平/公正的现代竞争市场的出现,更准确的说,是充分理性的市场竞争,逐渐的消除了资源、垄断、权利等等非市场化的竞争,从而使得“效率竞争”从暗处渐渐的凸现出来----如果一个权利或一项垄断,可以带来百分之百的暴利,企业将不会再煞费苦心、费力劳神的为所谓的效率而工作,效率也就失去了存在的价值和意义,所以,权利带来垄断,而垄断总是没有效率。因此,是公平竞争带来了效率竞争,实际上,西方企业组织管理常常出现的譬如裁减人人员、流动淘汰、结构创新等等管理现象,其本质正是因为外部市场竞争而带来的组织内部竞争,而组织内部竞争的唯一目的,就是为了获得企业效率。

  事实上,在东、西方各自流传着两个不同的寓言故事,会让我们看到双方对于管理和效率的基本认知,存在着多么巨大的差异。

  在西方,流传甚广的一个经济学寓言故事《我,铅笔》中,“我,铅笔,是种种奇迹的复杂的结合:树/锌/铜/石墨等等。。。。。。,成千上万的人卷入了生产铅笔的过程中,然而,没有一个是因为自己想要一支铅笔而去干自己的活儿的。。。。。。,这些人生活在不同的地方,讲着不同的语言,甚至可能彼此憎恶,然而,所有这些差异,并没有妨碍他们合作生产一支铅笔”。在这个经典的经济学寓言故事中,隐寓着西方人对于管理的基本认知:你不必知道你在为什么而工作,因为有一只“无形的手”在暗中调节,每一个人“利己性”的努力工作,那么“利他性”的结果就会出现;你也不必天真而执着的契而不舍,因为如果没有分工与协作,你个人无论如何的积极奉献式的工作,都无法生产出一只铅笔来。

  然而,在中国一个家喻户晓的寓言故事《愚公移山》,却表达了另外一种截然不同的认识----古时有位年愈古稀、面山而居的“愚公”,因感到门前为大山堵塞,于是决定举家挖掉大山。人称“智叟”的老人嘲笑其愚蠢:凭你残年余力以及孤儿孺子,尽毕生之力也不能动山的毫毛。愚公叹道:你的智能还不如孀妻弱子,我死之后还有儿子,儿子生孙,孙又生子,子子孙孙,代代开凿,何愁不被我的子孙铲平----在这个经典的中国寓言故事里,理性有加的“智慧(智叟)”,成为了受到嘲讽的小聪明;而不可理喻的“愚蠢(愚公)”,却受到了大加赞赏,显然,这个寓言所隐喻的,是中国人认为实现目标的方法与途径,是来自于契而不舍的精神动力、而不是什么理性科学的分工协作。

  显然,这是对于实现组织“目标/效率”途径截然不同的管理认识----“利己/分工”正是西方企业管理效率的原始性来源;而“利他/奉献”正是中国传统组织效率的根本性来源。

  在这里,我们只能非常抱歉的、不留情面的、苛刻的说----中国人从来就没有效率的概念、甚至不知道效率为何物?!这里有个误解:没有效率并等于不能实现组织目标,中国人可以修建起人造奇迹“万里长城”,但那却是没有效率的“人海战术”。事实上,效率意味着“数字”,没有严谨准确的数字意识,也就不存在效率意识;对于数字的轻视甚至是蔑视,是中国传统各类组织管理的通病,因此,模模糊糊的、毛估估的式实现目标的衡量,就成为了显见的中国管理组织的习惯。在这种缺乏“数字”意识的恶劣习惯下,“人多力量大”就被想当然的作为了可以实现效率的正确之路;同时,也毫不怀疑的确信,“人心齐、泰山移”产生出来的结果,就是所谓的中国式的组织效率。

  今天我们知道的一个事实是:在缺乏理性的/充分的/公开公平的市场竞争环境下,“效率”变得毫无价值----这也正是中国传统商业/企业组织,缺乏效率的基本常识的本质原因。

  效率只有在完全充分的规则市场竞争中,才会凸现出来;如果缺失了公开/公平/公正的理性市场规则,甚至于连效率对于管理的价值贡献都无法衡量。通俗的说,你自己跟自己玩,不讲成本、不讲时间,结果总有一天会实现。但是,一旦出现了竞争者,慢条斯理式的工作被结束了,没有效率就成了死亡的通行证----这里必须存在一个前提条件,即:企业之间的相互竞争,必须建立在全社会共同遵循的市场规则下;只有在这种状况下,企业之间的竞争,才会成为效率的竞争。现代企业的市场竞争,就犹如两列高速行驶的火车----它们之间的竞争,是发生在两条永不相交的铁轨上,谁满足客户的能力越强、谁距离客户的距离越近,谁就是最后的市场胜利者。

  但是,中国传统的商业竞争,却象草原上毫无规则奔跑的烈马----它们之间的竞争,并不是在规则有序的跑道上进行、而是面对面的直接发生激烈的碰撞。在中国传统的非理性/非规则的竞争状况下,权谋当道、权术盛行,甚至于阴险的使绊腿、下马套,全都在竞争中派上了用场,最重要的原因,就是中国传统社会是缺乏理性竞争的非规则化社会。实际上,在中国传统的缺乏非理性的市场环境下,两个相同或相似的商业组织,当一家看起来似乎比另一个家效率更高时,其真相通常是:垄断战胜了非垄断、权利战胜了非权利、权谋战胜了非权谋,而与我们今天所说的“高效率”战胜“低效率”完全无关。因此,中国人毫不犹豫的将人海战术、运动会战、人心凝聚等等管理手段,都当作了实现所谓效率的方法来使用。

  当今天的中国人,开始痛恨“三个人干一个人的活”的现象时,其实是“效率意识”开始萌芽和觉醒。事实上,中国各类组织的庞大臃肿/机构重叠/人浮于事/职能混乱/效率低下,可谓世界闻名,中国商业/企业组织的人数规模,常常是同类型企业平均值的一倍以上甚至更多,而消耗资源/能源所产生出的效率或效益,则更是超出了同类型企业平均值的几倍甚至是十几倍。显然,从传统道德/礼制秩序/组织统治的角度来看,组织的“庞大臃肿”,并不是一种恶劣的管理状态,因为它意味着所期待的“大一统”天下的出现;“机构重叠”虽然不符合组织效率管理原则,但却符合论资排辈的礼制秩序;而“职能混乱”则为超越个人岗位职责边界的积极奉献,提供了可能性。显然,现代企业管理的“效率观”,就在这样混乱不堪的酱缸中丢失了。

  “个人效率”与“组织效率”并不是一回事----但是,当中国传统组织管理将强大的“精神动力说”和“道德主义原则”被引入到组织管理中,就在无形中将二者混为一谈了。

  就企业管理的角度而言,近现代工业化的浪潮,并不是从技术开始的、而是从分工开始的。按照亚当·斯密的理解,正是因为“有了分工,同数劳动者就能完成比过去多得多的工作量,劳动者的技巧因业专而日进;由一种工作转到另一种工作,通常需损失不少时间”;也正是因为有了分工,“就可以避免这种损失;许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明,使一个人可以做许多人的工作”。实际上,“分工”是西方企业组织管理效率的基石,正是因为深刻的分工意识的出现,使得专业化程度越来越高,组织中部门和职位的数量也越来越多;正规教育和培训成为了必须的一项管理内容,使得员工的职业化的程度也由此而越来越强。

  很显然,就在传统的西方企业使用“分工”的深刻观念,在努力“使一个人能够完成许多人的工作”时,中国传统企业却走向了另一条道路,即以“修身说”替代了“分工说”,在修身说看来,只要道德水准上来了,具体的专业能力并不重要。所以,在中国传统的管理中,组织里主要是考察品德、而不是能力,一个品德高尚的人永远不会被开除,而一个能力强却所谓品德不好的人,将无法走进组织的核心。至少从分工而产生的组织效率来看,中国传统的“修身说”不但不能产生效率、反而是在造成组织效率的损失,因为现代企业组织是由每一道工序、每一个流程、每一个岗位员工所连接起来的有序流程,任何一个人或一个环节的自动自发的“超额完成任务”,都意味着可能是在破坏组织事先设定计划、程序和流程。

  事实上,“效率”一项技术性含量很高的工作,它意味着一系列人均利润率/产品库存率/资金周转率等等具体词语;但是,中国人却以“人多力量大”的惯性思维逻辑,想当然的认为:“个人效率+个人效率”,就等于所期待的“组织效率”。

  一个问题是:假如每一个人都积极主动的无私奉献,那么,是否就会必然出现所期待的“组织效率”?中国传统管理总是非常肯定的回答:是!----然而,这却是个想当然的回答。在一个生产扣针/只有十个雇工的小企业里,究竟是明确的分工/协作、还是每个个体都积极主动工作,所产生的效益/效率更多、更高?西方经济学的鼻祖亚当.斯密,所做的考察结论是:象这样一个设备简陋的小工厂,采取分工操作的方法,结果是这十个工人每日就可成针四万八千枚,即一人一日可成针四千八百枚。但是,“假如没有分工、而是各自独立工作,那末,他们不论是谁,绝对不能一日制造二十枚针,说不定一天连一枚针也制造不出来”。

  然而,中国人从来没有怀疑过,一个稳定和谐的、人人积极奉献的、具有强大“凝聚力”的组织,是否能够产生或具有强大的“组织效率”?----在中国人看来,这是一个无庸质疑的结论:只有大家“心往一起想、劲往一起使”,那么美好高效的组织必然会出现,“人心齐、泰山移”成为了中国人对于实现组织效率的最好描述。事实上,从“组织效率”角度来说,当一个员工积极主动/加班加点/超额完成任务时,他完全可能是在破坏整个组织的计划/有序的流程,至少是直接导致了下一道工序的工作改变,从而使整个组织的效率大大下降;即使是对于非流程性的企业来说,一个员工独立性的“超额完成任务”,也完全可能是在制造“库存产品”,直接构成了对于资金流和利润的威胁。

  实际上,如果组织效率是来自于个体的1+1+1式的简单数字游戏,那么,连“组织”本身都已经没有存在的必要了,因为只要采取简单的收购“个体成果”的契约方式,就可以实现期待中的目标了,庞大的组织反而成了累赘。早期的科学管理之父泰勒已经证实,个人凭借满腔热情的工作,并不能解决高效的完成任务;一个完全不懂汽车装配的工人,之所以能够站在流水线上轻松自如的工作,得益于将庞杂而模糊的“岗位职责”分解,拆分成了任何人都可以学习的标准动作,岗位分工标准说在创造出了可重复性的标准岗位,而“重复”即造就了熟知细节、又造就了行为惯性,重复性/专业性/职业化,成为了造就个人效率和细节管理的基础。当然,随着时代的变革,现代个人绩效取代了传统个人效率,

 “个人效率”与“组织效率”

  “个人效率”与“组织效率”,并不是一回事----今天我们知道,个人独立性的努力工作,并不产生组织效率;强大的组织效率的产生,存在于因分工而出现的企业流程中。

  “流程化/标准化/职业化”是现代企业组织管理的基石----是西方经济学鼻祖亚当.斯密伟大的“分工说”,造就了这一切:假如没有分工,企业里就不会存在流程;而没有流程,也就不存在标准化管理;而没有标准化管理,也就不可能造就高度职业化的员工。假如不能一项庞大而模糊的企业工作分解/分工,那么,无论个人如何积极主动/无私奉献的努力工作,都无法出现因“分工”带来的强大的“组织效率”。有理由相信,中国人不但不相信西方的“分工说”、反而还会抱有强烈的抵触和排斥,因为“分工”意味着每一个人的工作界限被确定,而在中国人看来,这种确定性的限制正是“自扫门前雪”的恶劣行为,因此,分工越是明确无误,就越是妨碍了“爱厂如家”精神的执行;分工职责越是被严格要求,就越是限制了“无私奉献”精神的发扬。

  零散的个人/个体/个别的高效工作,仅仅实现的是个人高效业绩;但个人/个体/个别的超常业绩相加,却无法得出超常的组织高效业绩----在今天,“流程”的概念已经今非昔比,它几乎渗透了管理的每一个环节!从客户管理流程、产品研发流程、服务管理流程、人力资本流程、财务管理流程等等组织程序,其基本运行的都依赖于强大的职业化、专业化和标准化的科学管理基础。在中国的今天,一些学者教授在毫不留情的批判、甚至是嘲笑“科学管理之父”泰勒,认为他是过时的、组织僵化的代表,绝对是一个错误。事实上,正是泰勒将组织缺乏专业化和职业化素质的员工,从原先的无序的/无联系的/无责任的/无效率的工作状态,拉到了有序的/系统计划的/协调合作的/高度负责的高效工作状态。

  对于中国企业组织来说,至少忽视了一个词语:“重复性”----“岗位”的可重复性,为组织流程化作业提供了可能;“组织”的可重复性,为企业全球连锁扩张提供了可能。

  实际上,即使是今天的中国,依旧有大量的企业主/企业家并不知道,“规模”是如何产生“效率”的?“组织”是如何象细胞分裂一样毫不走样“复制”的?“精细产品”是如何被制造出来并保持质量稳定的?----实际上,“规模经济/规模效率”并不是来自于简单的规模/资源扩张、而是来自于高度非人格化的组织结构设计;“全球连锁/分公司”并不是来自于表面的品牌/声誉的影响力、而是来自于组织自身高度标准化/流程化的“组织复制”能力;“精细产品/稳定质量”并不是来自于员工对于组织高度负责的精神、而是来自于员工高度专业化/职业化的“职业能力”。显然,这一切与中国传统组织管理“想当然”的理解与认识,完全大相径庭。

  事实上,我们今天所说的规模扩张、连锁加盟、分支机构、全球化运营等等,其本质是描述组织的可重复性/可复制性/可扩张性,都是在考验企业组织自身是否具备“自我复制能力”;而组织自身的自我复制能力,也已经成为了今天企业创造组织效率最重要方法。只要是“重复性”的工作,不管是个体重复性的工作、还是组织重复性的工作,就都可以因规范化管理,从而避免个人或组织的随意性/模糊性/经验性,所导致的效益或效率丢失。就如管理大师德鲁克所说,“正确的做事”与“做正确的事”,并不是一回事;最没有效率的人,就是那些以最高的效率做最没用的事的人。没有可复制性的、连续不断的、流水线式运营的组织能力,几乎不可能在今天的市场竞争中取得一席之地。

  

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