爱华网组织内管理与跨组织协作、信息沟通紧密与组织形式松散、固定流程向可变流程的变化，这三大矛盾是新经济条件下企业管理发展的必然，这样的矛盾已经对传统的企业管理带来了极大的挑战。 由过去的组织内协同发展成跨组织、跨地区的协同、由紧密型的组织发展成松散型流动型的组织、从固定的流程发展“成随需而变”的流程，以这三大特点为标志的就是动态团队。
陈经理“动态团队”改造的启示
2004年3月山东省某化工集团改制，并购了4家乡镇企业，需要为此新建设一整套网络。作为一家系统集成公司主抓业务的骨干，陈经理准备一举拿下这个项目，但是到了招标现场才发现，客户的需求与设计的方案之间有出入，很多细节需要澄清。从方案、报价、合同需要修改。但是，开标在第二天下午就要开始……
技术部的几员干将都在外面出差，跨部门的事情需要协调，关键人物都不在身边，怎么办？
情急之下陈经理拨通了老总的手机。老总一听直接飞到山东助战，并且立刻调集各部门的经理支持这个项目。最后公司凭借过硬的实力和低廉的价格赢得了订单。陈经理从这一结果中看到了隐患：现在客户需求变化很快，以后再遇到类似的问题，是否还有这么好的运气？
陈经理直接面临的是“如何进行流动型组织管理的问题”。要求工作人员出差回来写报告，通过电话、电子邮件进行沟通的方式无法及时了解项目的进度与细节。而MSN、QQ等软件虽然可以进行网上讨论，但只是通讯工具不是管理工具，无法满足企业商用管理的需要。
陈经理开始考虑在协同管理系统的“协作区”内召集技术部经理、市场总监和业务人员参加的网上会议。并将项目相关的标书、方案、合同、报价等资料放到共享文件中。大家通过协同应用平台，充分沟通快速决策，将方案、报价单、合同、标书一一重新修改。并让业务人员在招标现场，通过协同平台的及时通讯系统和协作区与其他人保持实时联络，充分沟通。
面对现场客户老总及多位业务经理的提问，业务人员可以通过协同管理系统，实时地将现场的问题传递给后台的各位经理与老总。再由老总远程遥控业务人员如何应答。这样不但充分利用了公司的资源，正确、及时地回答了客户的问题。
协同应用打造动态团队管理
实际上，无论是经理人还是部门都存在于企业这个经济组织中，团队与流程是企业管理的基础。从以上的分析我们可以看出，企业面对高速发展的趋势，需要结合自身业务需求加快工作的流转速度，充分发挥现有的人力资源，利用现有的软硬设备及系统，实现协同自动化、管理现代化、决策科学化、服务信息化的协同应用系统。
以“组织内协同、紧密型组织、固定流程”为标志的静态团队的管理模式，是传统的管理方法是最强调的。而目前很多管理软件、信息化的系统也是基于这样一个静态团队的。但是，在新经济时代里，企业实际运营中，静态团队不可避免地会受到现代企业管理的冲击，产生冲突。
这个冲突表现在哪儿？只要分析一下企业的组织结构就会知道，CEO们一厢情愿地希望所有的合作、所有的业务、所有的协同工作都在一个组织内部，但是从现代企业的管理角度来看，在延伸型企业、协同商务等新管理概念的背后，有一个非常重要的特点，就是随着社会分工的发展，一个业务流程往往是跨组织、跨地区的，一个项目也可能会由各个不同的部门，甚至是多个企业来共同完成组成。团队与流程的性质已经发生了很大的变化，以“跨组织、跨地域协同；松散型组织结构；可变流程管理”为特征的动态团队是其重要的特征。
中国正在成为全球制造业中心，这就意味着很有可能出现这样的情况，一个产品的设计在欧洲，制造在中国，由美国总部进行品牌建设与营销。在这样的环境下，一个流程的协同就不只发生在一个组织内部了，而是让不同地区与部门协调起来，组成高敏捷度的动态团队，为了一个项目或产品服务。其中，“动态”意味着跨组织、跨区域、跨系统、组织结构松散、管理流程可变，意味着能为组织成员提供自由的工作空间。团队则是一种相对固化的组织框架，其本质在于实现组织的紧密性、统一性、有效协同性，是迅速实现组织目标的有效形式。新经济时代里，动态团队的管理已经成为管理者不可避免的全新的课题。作为解决“组织内与跨组织、紧密与松散、固定与变化”三大矛盾的新形式，“动态团队”显然还只是一种管理上的需求，先进信息技术的应用才能使这种敏捷的、动态的“协同”最终得以实现。
