爱华网《财富》前200强企业中，有25%的企业都实施了6σ六西格玛计划，摩托罗拉以及通用电气因施行６个西格玛而获益匪浅。但是，６σ管理法在改善和提高企业运营绩效方面效果并不明显 6σ管理法局限公司战略
在《财富》前２００强企业中，至少有２５％的企业宣称实施了６σ计划。典型的有福特汽车公司、美洲银行、伊士曼柯达公司、杜邦公司等。
２０世纪８０年代，摩托罗拉公司通过架构企业运营于全面的质量管理之上，开发、组织实施了６σ方法论，并获益匪浅。１９９６年，通用电气公司ＧＥ宣布实施６σ管理法，结果使该公司节约了几十亿美元的开支，其前任首席执行官韦尔奇，更是将６σ誉为ＧＥ所曾实施过的最重要措施。
６σ方法论的真正威力，在于它提供了一种解决企业运营复杂性的方法。６σ方法论，即被广泛接受的ＤＭＡＩＣ——界定ｄｅｆｉｎｅ、度量ｍｅａｓｕｒｅ、分析ａｎａｌｙｚｅ、改善ｉｍｐｒｏｖｅ和控制ｃｏｎｔｒｏｌ，提供了一种结构性的、有章可循的解决企业问题的方法论。不过，实施６σ的前提条件是，企业需要一种有章可循的、有机的方式，能够降低和消除困扰企业运营的分歧、浪费和出错率，从而得以不断提高产品质量并降低成本。不能否认的是，６σ的成功并不等于企业运营的成功。该项目的许多早期采纳者——如施乐公司和宝丽来公司等——最近在业务上都经历了相当大的反复，即使摩托罗拉公司的绩效也是起伏很大。只有通用电气公司在这方面一枝独秀。另一方面，许多没有实施６σ的企业，也同样取得了不俗的业绩，例如，ＩＢＭ公司就是在放弃了该项目后的９０年代中期实现复兴的。
甚至那些使用６σ取得成功的企业也深知，６σ并不是万灵丹。加拿大公司Ｂｏｍｂａｒｄｉｅｒ在６σ方面投资了２１００万加元，５年间净现金流就节约了１．３７亿加元。但在１９９８年，他们对６σ项目进行正式评估时，却发现了不少局限性，如：项目聚焦过窄；不能和公司的战略很好地匹配；６σ的影响力有限等。
６σ怎样才能和其他改善绩效的举措有机地联系起来呢？对于企业而言，最佳途径就是将其作为流程管理这一巨型武器库中的一件常规武器来加以使用。
对接流程管理 克服６σ局限性
将绩效改善计划６σ与流程管理相对接，不仅能使一个企业转变为流程型企业，而且还能带来企业文化、激励机制、组织架构等方面的调整和变化。
业务流程为６σ的实施提供了广阔的沃土。在开始实施６σ工程之前，企业都必须创建一个名为ＳＩＰＯＣ供应商、输入、流程、输出、客户的模型，将自身需要解决的问题与某个特定流程联系起来，然后规划流程，从而使得企业管理层能够通过此类流程图获得一个分析问题原因所在的框架。
而且，６σ与流程的执行者没有关联。拥有６σ，业务流程也仅仅是解决问题的框架。正如Ｂｏｍｂａｒｄｉｅｒ公司的经理们在１９９９年得出的结论：公司是使用６σ，而不是成为６σ。６σ的效用在特定的旨在改善绩效的各种措施中体现得淋漓尽致，但在企业的日常运作中却不易显现。
为了克服６σ的局限性，发挥其最大功效，企业应该将其置于流程管理这一更大的舞台之上。在流程管理型机构中，流程所有者对业务流程的卓越绩效负全责。当出现问题时，相关的流程所有者决定采取相应的解决措施；如果该问题与６σ解决方案有关，流程所有者就将召集项目组商研；如果需要进行更大的动作，那么将组成流程重新设计小组。因此，仅仅在必须时，才组成６σ小组；而且，流程所有者必须确保所有的６σ项目，都围绕完成流程和企业的双重战略目标，而被有机地组织和整合在一起。
Ｂｏｍｂａｒｄｉｅｒ公司对６σ工程评估之后，制订了一个有机的流程管理计划：它为公司的主要流程设定了绩效目标；用“充满敌意”的流程对ＤＭＡＩＣ进行了有机补充；并制订了一种机制以决定是需要流程改善团队，还是重新设计团队？美国运通、默克、摩托罗拉等公司，也采取了类似的方法将ＤＭＡＩＣ置于流程管理的背景之下。
总之，６σ应当作为流程管理的组成部分，而不是相反。
