爱华网员工承诺度是相当复杂又难以捉摸的，其影响因素不一而足。企业必须针对员工的背景与个别部门或个人情况，深入了解与分析驱动其员工高承诺度的因素有哪些。若仅仅是建立一套“一劳永逸”的人力资源制度，将会失去许多员工的承诺度及向心力。
值此快速发展、变化日新月异的商业环境，企业面临诸多的挑战：日趋饱和的市场、相对昂贵的人力成本、不断变化的法规以及无国界的信息取得，在在都使得竞争趋于白热化。在此种白热化的竞争环境下，人才一跃成为企业竞争的利器，因此，确保人力资源制度能为企业提供竞争优势至为重要，企业必须了解，哪种人力资源措施与政策是吸引、留置与激励优秀人才最有效的方式，简言之，企业需要了解“人才在想什么？”
本文拟与读者分享现今职场员工的普遍看法，并协助企业如何解读员工意见调查的结果，以发挥其极致效益。
高满意度 VS.高忠诚度
一般企业于员工调查结果出炉后，通常会朝着“满意度”或“认同度”最低的项目着手进行改善。但事实上这些项目或许并非是企业最迫切需要改善的方向，原因在于，企业里员工普遍不认同的方面也可能是其它公司的共通弱点，除非确认改善该项弱点能确保公司取得极大的独特竞争优势，否则在资源与精力有限的情况下，建议企业应朝“改善本公司远低于同业的项目，并持续强化本公司优于同业的项目”率先进行改善。不过，取得同业间的员工调查结果谈何容易，因此企业不妨优先改善“满意度”或“认同度”较低，但却与“承诺度”有高度相关的项目。
何谓员工承诺度呢？承诺度不仅仅是指员工留在公司的意愿，也反映了员工是否以公司为荣，是否认为公司愈变愈好，是否对公司的长期成功有信心，是否愿意付出额外的时间与心力完成客户或主管交办的事项等等。“满意度”高的员工并不一定具备高“承诺度”，提升员工满意度有可能在短期留住员工，但若缺乏承诺度，只要有别的诱因，仍可能轻易地离开公司。为获得持久的成功，因此企业必须不断地探究驱动其员工承诺度的关键因素为何，继而改善与强化这些关键因子，以持续取得留才、求才的优势。
驱动高承诺度的关键因素
驱动员工高承诺度的关键因素与重要次序，着实因企业而异。一般而言，高承诺的员工需要有差异化的薪酬，更需要互动良好的工作环境和鼓舞人心的领导，也渴望从事的工作有意义。详细说明如下：
薪酬薪酬制度通常是员工满意度最低的项目之一，却也是提升承诺度的重要因素之一。值得注意的是，更丰厚的薪酬虽为普遍员工离职的首要原因，但一谈到他们继续留任的原因时，薪酬的因素则退居数字，远不如像“公司有很好的前景”、“有很好的升迁机会”、“工作可以发挥所长”或是“好的训练与发展机会”等诸项因素来得重要。对某些员工而言，“与同事间的融洽关系”甚至都重于薪酬因素。
因此薪酬问题有时被称为“基本条件”(hygiene factor)，也就是说它只有在出问题的时候才会受人关注，而缺乏竞争力的薪酬极易受到关注，并可能导致员工流失。但是，提高薪资并不必然产生高承诺度或低流动率的员工，一但薪资方面得到了满足，其它的因素仍会凸显出来。因此，主要为了公司给的奖酬较高而留任的员工，亦可能在获得更高待遇的工作机会时离开公司。
员工绩效管理绩效管理制度是另一项不容易有高满意度与认同度，却又与员工承诺度高度相关的项目。员工通常都回答了解公司的绩效评估标准，但当被问到绩效是否被允当的评估，以及奖金发放是否与个人绩效表现有关时，则负面看法多于正面评价。这显示一般企业的绩效管理制度缺乏有效的执行或沟通。在讲求“以和为贵”的本土企业文化中尤其明显。一般主管不愿扮黑脸对员工提出绩效要求的结果，常常造成“劳逸不均”或“因循苟且”的情形。导致绩效管理制度流于形式，不但无法建构绩效导向的执行文化，更易造成人才的反淘汰。
为了留住人才，企业必须向员工清楚说明并确保绩效管理制度是客观、公平而且公开透明的，绩效好的员工固然会得到奖赏与鼓励，绩效不佳的员工亦应受到辅导或处理。
团队合作普遍员工对于自己部门内的团队合作皆给予相当高的认同度，显示一般工作者皆能展现高度的职场伦理与纪律，但当他们被问到跨部门间的团队合作时，则认同度明显下降。探其究竟，员工觉得“主管”还是这个层面的关键，有时因部门间主管的“本位主义”或“文人相轻”的意识形态作祟，员工常陷于复杂且无谓的跨部门协调中而无所适从，进而减低了其对工作的承诺度。
因此，如何诱导与促进跨部门合作，激发全员着眼于公司整体更高效率的实现，是管理者极为艰巨的任务。这方面国内企业仍有很大的改善空间，如果能在这方面有明显突破的公司，将比竞争对手有更多的优势。
领导与管理效能本领域包括一系列的管理议题，通常高阶主管与直属主管的管理效能会被分开来探讨。高阶主管的层面包括：是否展现核心价值、决策是否正确与实时、是否鼓励员工参与、是否留得住好人才等等。直属主管的层面则包括：是否激励员工表现优异、是否尊重部属、是否经常与员工交流、是否能清楚沟通指导并培养部属成长等。
很自然地，一般员工都认为其直属主管的管理效能较好，而认为高阶主管的改善空间较大。这可能是员工与直属主管日常工作互动较为频繁，容易了解彼此的立场与处境，但有些直属主管也可能为了讨好与拉拢员工，不愿意扮黑脸地将责任往高层推，不仅失去了本身当管理者的立场，也造成员工与高阶主管的误会与对立，以致高层的政策难以贯彻，制度的推行旷日费时。
长久以来，员工一旦在专业领域表现优异，逐次被拔擢成为管理人才似乎已成为常态，但好的专业人员并不一定是好的管理者，很显然地，员工不再希望自己的主管仅仅是扮演分派工作的角色而己，而是要能创造一个良好的工作环境，以激励员工展现高绩效，并使其才华得以充分施展。因此企业在选择晋升管理人才时，除了看重其过去在专业的优秀表现外，更应考虑其各方面的管理潜能，否则，不但企业多了一个糟糕的主管，也可能扼杀了一个未来的专业大师，其影响深远，企业不得不谨慎为之。
创新
很意外地，营造一个强调独立思考以及鼓励员工不断激发点子改善工作流程的工作环境，与员工的高承诺度亦有显著的正向关系。
创新不应只是组织里一个宣示的口号而己，或是企业希望员工创新时，它便会自然产生。企业应当建构一个机制，以鼓励、培育和发展工作环境里创新的精神。就人资部门而言，首先应确认创新在您组织里代表什么意义，然后将其融入人员的招募、培训、肯定表扬与绩效管理制度里，使创新真正落实在组织的每个角落，以提高员工承诺度，强化竞争优势。
结语
员工承诺度是相当复杂又难以捉摸的，其影响因素不一而足。薪酬固然重要，因为它是基础，一旦基础已建立，其它因素的重要性就会被凸显出来。
企业必须针对员工的背景与个别部门或个人情况，深入了解与分析驱动其员工高承诺度的因素有哪些。若仅仅是建立一套“一劳永逸”的人力资源制度，将会失去许多员工的向心力。
