爱华网现在许多公司的经营战略面临竞争环境不断改变的挑战，或者说有些企业在竞争日益激烈的情况下不得不进行变革。在企业变革时期，企业的组织能力也应作相应地调整，否则，企业战略方向的转变将不会取得持续有效的成功。
在组织变革期间，员工的行为被要求进行或多或少的调整，他们被要求改变日常工作方式、工作地点、工作关系，甚至是思维方式。相对于企业整体经营战略转变而言，这种改变也许是微不足道的，但对于面对这些转变的个人而言，这些转变意味着一切。
本文在实践和调查的基础上，分析研究员工抵制变革的原因，探讨如何减轻或减少组织变革时期员工的抵制。
一、员工为什么要抵制变革
抵制变革是指个人在受到变革压力的时候，保持原状的任何企图。在变革面前，有些人袖手旁观，观望并指责变革；有些人可能延迟参与到变革中去的时间；有的甚至说服他人不参与变革；有些人即使参加变革，也是抱着一种十分勉强的心态。总的来讲，员工总希望保持现状所带来的一切。其实员工们一般并不反对采取新举措，他们之所以不愿接受变革，主要源于以下四大障碍：
1．理解上的障碍
管理者没有将有关变革的全部信息(变革的必要性、变革的理由、变革的要旨和细节、变革的可能结果)清晰地传达到每个员工。有的员工获得的信息是模糊的或者不全面的、不及时的，也许对于管理者而言这种含糊不是故意的，他们以为已经把他们的想法清晰地传达给了其他人，但实际上他们并没有做到；另一方面，管理者有时可能故意遗漏一些细节，因为他们希望延迟对变革的讨论，直到已经制订出整个计划并准备宣布变革已经开始时才宣布。
2．接受上的障碍
这种抵制可以从心理学上解释。接受的主要障碍源于人们对安全的需求。员工在原有的组织环境中知道应该怎样行动，知道从哪里可以获得他们所需要的东西，觉得自己能把握自己在组织中的生活，因而觉得是安全的。
但在变革初期，在构想的未来组织中，组织中工作的许多细节还有很多未知的东西。这种未知就像员工刚进入一家新公司所经历的那样，必须了解该做什么，不该做什么?哪些行为会受到奖励，哪些行为会受到惩罚。更重要的是，他们担心自己丧失在组织中的权力。组织中的权力是人们在经过努力之后获得的，满足目前所拥有权利状态的员工更不会提倡变革，因为在新的组织中他们不能确定自己能获得多大权力，不知道重新获得权力需要付出多大努力，怎样努力，自己有没有这个能力。这些焦虑都会给员工带来很大的不安全感。
3．能力上的障碍
即使员工已获得详尽的信息，从心理上也接受了变革，但还有一个员工能力的问题。企业的变革常常伴随着技术变革或人员变革。每一次变革都对企业内的员工提出了更高的要求。先进生产线的引进、办公自动化的推行、新技术的应用都要求员工不断地提高自己的知识和能力，以适应企业变革的需要。如果变革的组织需要一些员工本身不具备的能力，变革就不能彻底进行，最终组织只能维持现状。例如，员工担心自己的技术已经过时，一旦企业发生变革，自己就会被淘汰或是地位遭到挑战，因此，他们宁愿维持现状。
一般来讲，员工能力包括两大类，两者缺一不可，第一是专业能力，即知识，技能与具体工作相关，直接影响到工作绩效。第二是员工的核心能力，如价值观、思维方式、团队合作、创新等。这些能力直接影响到组织战斗力。从某种意义上讲，第二种能力有时更为重要。有些人面对变革时，习惯对自己说“我做不到”。想象一下，一位五十岁的老员工觉得自己一定学不会电脑的情形，其实，这与他的智商、技能与知识都无关，关键是他的思维方式。
4．执行上的障碍
这种障碍主要来自于组织中原有的组织治理机制。组织自身的标准也可能阻碍变革的进行。人们也许能很好地理解变革，对变革的计划从感情上也愿意接受，员工的能力也胜任变革的要求，但变革可能仍然进行不下去。因为组织作为一个整体已经习惯于按一定的方式行事。现有的管理程序、工作种类、进展计划以及组织文化已经支持了组织现今所取得的成功。在长期的工作中，员工与员工之间，员工与领导之间，员工与组织之间已经形成了某种默契或契约，一种工作习惯。一旦实行变革，就意味着改变员工业已形成的工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满。
二、减少障碍的措施
1．获得全部的信息
保证员工获得有关变革的全部信息，并能正确评价组织未来的前景，激发其对未来前景的信赖，这是员工接受变革的前提。
第一，管理者要利用可以利用的一切方法在最短的时间内让员工完全了解变革的必要性，不仅要告诉人们问题所在，而且要使他们从不同的角度来看清问题。如果员工能够参与现有问题的确认以及解决方案的制定，他们会更好地理解变革的必要性。
第二，员工必须能够毫无阻碍地获取有关信息。沟通必须做到明确、及时、可信、全面，并且以数据和事实为依据。向员工提供尽可能多的有关组织前景的信息。当员工清楚地知道事情的进展以及可能的结果时，他们会成为变革的合作者和支持者，而不是抵制者。让员工把工作重心放在关键任务上，能在一定程度上缓解他们因改革而产生的焦虑和不安的情绪。作为一个整体战略，领导者应尽可能快地向员工说明：新的行动计划是什么；我们应采取什么行动步骤；我们现在应该完成的工作是什么；通过变革我们能从中获得什么。记住：人们对于自身将来的关注总多于对于公司改革计划的关注。
第三，信息的传送要用员工理解的语言，虽然许多变革是出自经济上的动机，但在向各层次员工解释组织变革时，仅仅用资产负债表、损益表以及银行信贷这些是不够的。必须针对不同接受者使用不同的方式，使他们对同样的信息能从自己的角度理解和认识。
举例来说，某家公司的客户抱怨，他每次收到产品后，都必须进行细微地修改。该公司市场主管听到客户的抱怨后，请求客户让他将这样的抱怨制作成录影带，然后对公司员工播放。结果，该公司员工对于客户抱怨感到惊讶万分，因为他们从来不曾听到顾客如此负面而真实的回应。多数员工在看过这卷录影带后，发自内心激起改善现况的欲望，纷纷表达“我们应该做点什么。来改变这个情况”。透过影像呈现出来的真相，力量远超过文字或图表对员工产生的影响。让员工亲眼看到来自顾客诚恳而真实的回应，害怕与气愤抗拒心理比较容易淡化，也会觉得应该为事情负责，甚至认为明天就要开始行动。
第四，要反复宣传，重复解释。正如实施变革所需时间往往超过预期，发布有关变革目标、变革原因和怎样变革的信息不是一项一次奏效的活动。并且每次宣传、解释都必须用规范的措辞和描述。例如，提供给各级组织标准统一的宣传资料。这有助于员工完全理解他们需要什么变革以及变革后的体系，不会形成模糊的印象。
第五，效果确定。最后也可以通过员工调查来确定各级员工对变革的理解，这一环节既是调查又是再一次的宣传沟通。
2．员工参与
让员工参与到变革的规划以及组织将来前景的设计过程中来。这样的目的是让员工感觉到自己是在“控制变革”，增加心理上的“安全感”。
第一，任何一种变革，细化到操作层都表现为工作流程、汇报制度、管理责任等的改变。因为员工熟知工作流程以及谁会受到变革的影响，所以要挑选一些员工(尤其是承担一些管理责任的员工，如班组长)来参与制定变革时间表及过渡计划。例如，许多组织主动让第一线的主管和员工参与到使计划的制定过程细化到操作层面的工作中来。这个过程为员工提供了一个在新组织的重建中发表自己见解的机会。
第二，管理者要承认员工感情上的担忧并且关注这些担忧。对于管理者而言，抵触情绪至少是一种信号，它标志着改变已得到了员工的注意，标志着人们企图保持一些对他们重要的东西，所以要认真听取员工因潜在的担忧而产生的反对意见。仔细倾听一些流言和猜疑，努力传达关于变革的真相，哪怕是最小的细节。譬如，员工会问“我只会操作车床，你会觉得我是多余的吗?”或者“你会把我裁掉吗?”等问题。管理者必须在员工之前先思考过，变革对员工所产生的影响是什么，必须针对员工所提“变革对我来说，代表什么意义”，提供清楚而明确的解答，否则企业很难让员工朝同一目标进取。
第三，职业的稳定性是一个重要的目标，这有利于保护企业在培训上的大量投入，保护彼此信任的氛围。当进行变革时，某些职位会变得不再必要。因此，要求员工全身心投入到变革中去，首先应向员工保证职业的稳定性。组织要为员工提供转岗的再培训，为此，企业必须进行周密的计划，这不是每个企业都能做到的，但是要实现长期的成功就必须如此。
3．培养员工的能力
在所有的障碍中，员工能力障碍最容易意识到。在有些情况下，可以将减少这种障碍作为长远目标来实现，使人力资源的规划视野足够广，以满足将来对人力资源的需求。GE前总裁韦尔奇说：“当时我在任总裁的时候，75％的时间都花在挑选、评估、鼓励我的团队”，“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们”。内部的培训和新员工的挑选程序可以使员工在技能上满足变革的需要。
第一，保留现有员工中具备组织变革后所需要能力的员工，这是最快也是最有效的建设员工能力的途径，同时也给其余的员工传递了“样板”的信息。
第二，招募适合变革文化的员工。那些敢于接受挑战，乐于创新，具有全局观念，有较强适应能力的人通常变革的意识较为强烈。而那些因循守旧，心胸狭窄，崇尚稳定的人对变革的容忍度较低，变革的抵触情绪较大。一些依赖性较强，没有主见的员工常常在变革中不知所措而依附于组织中群体的态度倾向。所以企业在招聘员工的过程中，就应该引人心理测评，招聘一些有较强适应能力，敢于接受挑战并有一定的潜质的员工。例如GE公司在选拔新员工时，遵循如下的选拔原则：
(1)愿景(Vision)
(2) 客户／质量至上(Customer／Quality Focus)
(3)诚信(Integrity)
(4) 责任心／投入(Accountability／Commitment)
(5)沟通／影nl~(Community／ Influence)
(6)共同承担／无边界(Shared ownership／Boundaryless)
(7)团队建设者／授权Team builder／empowerment)
(8)知识／专业技能／智慧(Knowledge／Expertise／Intellect)
(9)主动／速度(Initiative／ Speed)
(10)全球化思维方式(Global Mindset)
第三，在组织变革的过程中，企业要对员工进行持续地培训和教育，提高员工的知识水平和技能水平，尤其是对员工的核心能力，如价值观、思维方式、团队合作、创新能力的培养，使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进。
一般而言，企业变革的目标就是要追求企业整体利益的最大化，这与组织内各个利益主体的根本利益是一致的。但是，组织利益最大化实现需要个体利益主体的有效组合，这样就必然会对组织内的各个主体的权利和利益进行重新分配。一些群体和个人的既得利益就会有所损失。这就要求企业的员工要有一种“舍小家，顾大家”的全局意识，从组织的整体利益和全局利益去看待变革的意义。
培养员工的能力中，培养员工对于变革的全新的思维方式十分重要。对变革的两种观念的对比如下表：
4．提供强有力的领导、组织激励措施和资源保证来确保变革的执行
第一，领导变革的人要表现出极大的决心和充足的精力，坚定地支持变革。要改变人们旧的观念和行为，解决由变革带来的利益关系的重新分配，其难度可想而知，不仅会遭到员工的抵制，有时还会招致其他不同层面的质疑和反对，最有代表性的例子是卡莉在对惠普公司改造过程中遇到的激烈反对，惠普家族甚至与她在《华尔街日报》上公开论战。无论个人的性格怎样，变革时期需要的领导者应当是铁腕人物，能够把常人无法理解、无法接受的决策推行到底。这也给员工一个信息——不管遇到什么样的抵制，不管困难有多大，变革一定会继续。根据调查，绝大多数中途而废的变革失败的核心原因，都是领导者缺乏对变革充分、持续和积极的支持。
第二，组织的激励措施。一项牵涉各层次各方面的变革需要得到管理行为的支持。这些管理行为必须与变革的目标和新的准则一致，成功实施变革要求，推动变革的各个因素必须同步，以共同发挥作用。如果目标和实现目标的奖励没有重新定义以反映新结构的宗旨，那么组织结构的变革毫无意义。在组织变革的过程中适当运用激励手段，将收到意想不到的效果。例如：企业可以在变革实施的过程中，提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望。企业还可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。
第三，投入到变革中的实物资源不仅支持和加速了变革的过程，而且还向员工传达了管理者对待他们的真心诚意。引入变革往往出自节省开支的目的，业务流程再造就是这样的情况。它通常被用来缩减日常开支，而不是所宣传的缩减冗余流程。当变革的核心是降低成本时，组织通常不会(有时不可能)投入大量资源以推动变革过程。这意味着沟通活动不得不省略，再培训不得不削减。失败的变革往往会使员工感到工作增加了，责任加大了和负担变重了，而惟一的受益者是公司自身。这将导致员工的不满、消沉和不合作。希望获得员工信赖和爱戴的组织，必须提供资源以弥补员工投入的时间和精力。 参考文献：
1．【美】琳达8226;K8226;莱克：《组织变革中的管理》，电子工业出版社，2004年版。
2．【美】威廉8226;乔伊斯：《组织变革》，人民邮电出版社，2003年版。
3．【美】珍妮8226;丹尼尔：《变革之魂》，机械工业出版社，2002年版。
